Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса - Джо Пулицци

Как сказал Авинаш Кошик в своей книге Web Analytics: An Hour а Day» («Веб-аналитика за час в день»):

По мнению Кошика, это означает, что необходимо отвечать на оба вопроса: «что?» и «почему?». Это чрезвычайно важно для нас, маркетологов и специалистов по контенту. Следить за качеством процесса, понимать ожидания и настроения покупателей, их реакцию на контент – в этом заключаются важнейшие элементы стратегии оценки происходящего.

В данной главе мы не будем пытаться объяснить работу аналитиков, а также уверять вас в ее значимости для компании. Оставим это экспертам – таким как Кошик. Мы поговорим о том, как создать структуру, которая подходит для контент-маркетинга, то есть как сформировать собственную систему оценки.

В неумелых руках блокнот со статистическими данными похож на пороховую бочку, готовую взорваться. Проще говоря, аналитические данные не способствуют конвертации потенциальных клиентов в реальные. Еще ни разу графики роста числа посетителей, показателей конвертации или соотношения количества потенциальных клиентов, перешедших в разряд реальных, с теми, кто этого не сделал, не помогли успеху компании. Вашим надежным другом всегда будет качественный и интересный контент, помогающий строить доверительные отношения с потребителями, – только он способствует росту продаж. Причем полезен контент в любом виде: информация, размещенная в интернете, напечатанная на физических носителях или передаваемая устно, способствует конвертации потенциальных клиентов в реальные.

Статистические данные имеют значение только тогда, когда у вас есть что-то подходящее для количественной оценки. Спросите себя: что бы вы предпочли сказать президенту компании:

1. Объемы трафика выросли в два раза, с 20 тысяч до 40 тысяч посетителей в месяц, но продажи остались на том же уровне…

или:

2. Объемы трафика снизились в два раза – с 20 тысяч до 10 тысяч посетителей, но продажи выросли вдвое.

Скорее всего, вы предпочтете второй вариант (а если при этом можно указать, что затраты на маркетинг остались на том же уровне, а доходы увеличились, значит вы только что заработали себе квартальную премию).

Естественно, чтобы добиться второго варианта, вы должны следить за большим количеством показателей. А создание надежной системы оценки поможет вам охватить все необходимое.

Оценивать все необходимые параметры, но отчитываться только о самом главном – вот ключ к созданию деловой среды, в которой можно проводить новаторские эксперименты и быстро исправлять ошибки. В идеале желательно создать «аналитическую пирамиду» – систему оценки с широким спектром показателей, которая позволяет участникам команды разобраться в сути дела. Немного позже мы покажем вам, как ее создать, однако вначале обратите внимание на следующие рекомендации.

По мере разработки системы оценки контент-маркетинга важно поддерживать обратную связь с сотрудниками. Начните с обсуждения приоритетов с CEO и остальными участниками процесса. Каждому из них необходим свой набор показателей, соответствующий их личным целям, который можно сопоставить с более глобальными целями.

Затем определите иерархию показателей в системе оценки. Иными словами, на нижних уровнях компании нужно использовать много разных показателей. А на уровне президента и высшего руководства должно оставаться не более трех-пяти основных показателей, на основе которых можно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки предпринимаемых действий. Что касается контент-маркетинга, то президента или CEO обычно интересуют только ответы на следующие вопросы:

• Помогает ли контент повышать продажи?

• Помогает ли контент снижать затраты?

• Делает ли контент клиентов «счастливыми» и повышает ли их лояльность?

Отчеты, которые вы предоставляете CEO, должны содержать ответы на эти вопросы. В противном случае эти отчеты не нужны. Контент-маркетинг заключается в создании контента, который помогает подтолкнуть людей к определенным действиям – и в этом его суть.

По мере спуска к нижним уровням пирамиды добавляется все больше отслеживаемых показателей, и чем ниже этот уровень, тем ниже ценность показателей для составления отчетов. На уровне основания пирамиды остаются показатели, которые нужны только вам или членам вашей команды.

Система оценки постоянно меняется – это главное, что нужно понять при создании аналитической пирамиды. Безусловно, со временем надо вносить изменения в методики оценки. Но если вы сконцентрируете свое внимание на небольших изменениях в какой-то конкретной методике, это может никак не отразиться на трех-шести показателях эффективности, которые вы предоставляете CEO. Ему необязательно знать, что теперь в вашем отчете по-другому определяется посещаемость страницы или что вы разбили канал Facebook на две части, из-за чего количество «лайков» по каждому из них упало на 50 %. Но вы всегда должны понимать, как эти незначительные изменения влияют на общий результат, чтобы, предоставляя отчет о значениях ключевых показателей эффективности, быть уверенным в его правильности.

Процесс интерпретации аналитических данных не всегда очевиден и однозначен. Маркетолог может и даже должен делать вещи, которые бросают вызов количественным показателям (числам) как с точки зрения перспектив бренда, так и других аспектов деятельности или создания контента. Например, при разработке плана контент-маркетинга для общенационального поставщика телекоммуникационных услуг CEO понравился вариант проекта с показателем конвертации потенциальных потребителей в реальные ниже, чем в других вариантах. Разница была незначительной, но все-таки… Мы обсудили детали. И догадайтесь, какой вариант оставили?

Когда вы выбираете, какую информацию представить руководству, всегда задавайте себе вопрос: «Что мы можем предпринять, основываясь на данных этого отчета?» В каждом отчете должны быть ценные сведения, стимулирующие к новым, творческим действиям – например, смене контента, дизайна или бизнес-стратегии для адаптации к изменениям или к проведению эксперимента.

Если у вас нет права на ошибку, то вы не станете предпринимать никаких действий, не будете пробовать ничего нового. Какое-то время эта тактика будет приносить успех, но в итоге вы проиграете. Если единственное, что вас интересует, – это высокое значение коэффициента ROI для каждого маркетингового мероприятия, считайте, что вы уже в проигрыше. Именно по этой причине не следует показывать руководству все аналитические и статистические данные. Так вы получите возможность экспериментировать, не боясь провала, фокусируясь при этом на более глобальных целях.