Йохан Кройфф. Моя жизнь - Йохан Кройфф

А теперь «Барселона» пожинает плоды.

Я – дитя «Аякса», и я полюбил «Барселону». Вот почему в последние десять лет я участвовал в реорганизации обоих клубов. «Барселона» просила меня, а с «Аяксом» произошло случайно. В «Барселоне» она продлилась три года, в «Аяксе» же план не сработал, потому что клуб не на сто процентов поддерживал идею реорганизации. Её невозможно осуществить, не будучи целиком преданным этой идее. Этот вопрос упирается в том числе и в цифры. Между двумя клубами существует большая разница: «Аякс» – это компания, чьи акции торгуются на фондовом рынке, а «Барселона» всё ещё находится в частных руках. В Амстердаме приходится иметь дело с директорами и членами комиссии, а в «Барселоне» с президентом. Он работает куда более прямолинейно, ведь ему не приходится отвечать перед акционерами. Система, существующая в «Аяксе», предполагает гораздо больше процедур при принятии решений, а это требует больше времени.

Любопытно, что вся перестройка «Барселоны» и, в конечном итоге, постройка Команды Мечты-2 началась с игрока, с которым у меня случился первый конфликт. Но с тех пор как Франк Райкард в тревожных обстоятельствах покинул «Аякс» в 1987 году, мы с ним становились только ближе. Думаю, что формирование таких отношений лишь вопрос времени. Со временем достигаешь определённого умиротворения, иными словами, каким-то образом переходишь на следующий этап своей жизни.

Давайте представим это так: мы оба извлекли из той истории урок. Когда мы поссорились, мы оба находились в начальных точках своих карьер: он как игрок, я как тренер. Но после этого мы развивались в разных направлениях. Франк уж точно и как игрок, и как тренер. Вот почему я счёл большой удачей то, что смог убедить Жоана Лапорту взять его тренером в «Барсу». Не только потому что я высокого мнения о Франке, но и потому что знаю, на что он способен.

Потому что, говоря совсем откровенно, на том уровне, на котором работает «Барселона», скидок не делается. Их попросту нельзя давать. Ни клубу, ни человеку, выполняющему работу, какой бы она ни была. Вот почему я так много размышлял о ситуации в «Барселоне». В чём нуждается клуб и что требуется от нового тренера? Франк подходил по всем критериям. В плане своего имиджа, в том, как он говорит, и, что самое важное, в том, что он сам выступал на высочайшем уровне. Его футбольные качества даже и обсуждать нечего. У него есть харизма, а ещё у него был отличный ассистент в лице Хенка тен Кате. Хенк ещё один тренер, за которым я с интересом следил, потому что, где бы он ни работал, там всегда происходило что-нибудь интригующее. Мне это нравится. У них с Франком был хороший баланс.

Однако существенным преимуществом было то, что президент Лапорта всегда продвигал на ключевые позиции футболистов и всегда позволял им самим принимать решения, напрямую связанные с футболом. Лапорта был президентом «Барселоны» с 2003 по 2010 год, и в эти годы он был на самом деле исключением из правил. Он не был из тех людей, кто заявляет: «Я президент, а значит, я принимаю тут решения». Он всегда очень чётко высказывался на этот счёт: «Тут есть проблема, давайте сядем и решим её». Он думал так же, как думали мы. В этом отношении он был замечательным президентом, и вдобавок ему выпала честь начать процесс построения Команды Мечты-2. Стоять в начале эпохи, полной громких свершений.

После того, как я озвучил имена Франка Райкарда и Чики Бегиристайна в качестве кандидатов на пост тренера и технического директора, он засучил рукава и тут же принялся за работу, всё разрешив очень быстро. Именно так и следует поступать. Меня всегда удивляет то, как люди судят тренеров, и то, кто это делает. Вот почему в этом вопросе часто совершаются грубейшие просчёты. Решения принимают члены совета директоров или менеджеры, понятия не имеющие о том, какими мотивами должно руководствоваться при принятии таких решений. Как уже говорилось выше, решения принимаются на основе интервью и в результате лоббирования в кабинетах директоров и председателей.

Кто-нибудь может быть фантастическим детским тренером, но катастрофически некомпетентным главным тренером взрослой команды. Или может добиться серьёзного успеха с клубом средней руки, а потом провалиться под лёд, достигнув самой вершины. И наоборот: тренер, успешно поработавший на топ-уровне, может не суметь реализоваться в маленьком клубе. Точно так же не каждый главный тренер автоматически может стать толковым техническим директором. Я пытаюсь донести, что на тренерском поприще требуется очень глубокое понимание человеческой психики, чтобы суметь поставить нужного человека на нужную позицию. Вот почему меня всегда изумляет то, как многие клубы подходят к решению таких вопросов. У неудачного выбора могут быть огромные последствия, и зачастую ущерб может ощущаться годами.

Разные должности требуют разных качеств. Молодёжный тренер должен уметь обучать и выпускать людей. Велика опасность, что по ходу этого периода «обучения и выпуска» молодёжный тренер просто изживёт старые привычки игрока, вместо того чтобы открыть и отполировать его новые таланты. Пример. У вас есть игрок, который слишком часто идёт в обводку. Вы не запрещаете ему делать это, а вместо этого ставите против сильного и физически мощного соперника. Если он получит пару раз по ногам в жёстких стыках, он вскоре поймёт, что мяч нужно пасовать. И само собой, к мальчишкам в подростковом возрасте нужен другой подход, не такой, как к молодым парням 16–17 лет, стоящим на пороге вызова в первую команду. Нельзя просто скинуть на них молодёжного тренера и ждать хорошего результата.

Аналогично нельзя просто взять и назначить главного тренера. Он должен подходить клубу. Клубы, располагающиеся в верхней части таблицы, в её середине и на дне, зачастую нуждаются в тренерах трёх разных типов. Не только разница в классе игроков таких команд огромна, сами задачи, стоящие перед тренерами, различаются кардинальным образом. Технический директор, повторюсь, – это тот, кто выискивает и охраняет исторические традиции клуба, и он должен быть проводником между советом директоров и теми, кто на поле. Если технический директор игнорирует эти исторические линии и действует сообразно собственному плану, это может обернуться фатальными последствиями для организации.

Вот почему я дико раздражаюсь, когда вижу, что клуб назначает человека, явным образом не подходящего для этой работы. А другой частой проблемой становится бездействие тех, кто принимает решения: они зачастую слишком долго не реагируют на ситуацию, чтобы не выглядеть полными идиотами. К тому времени, когда они осознают, что решение было ошибочным, что-то исправлять уже слишком поздно, и клубу приходится заново по крупицам собирать то, что было разрушено.

В «Барселоне» всё было иначе, даже несмотря на то, что старт карьеры Райкарда в клубе получился тяжёлым. В этом не было ничего странного, меня это тоже не удивляло. Если вы хотите изменить что-то коренным образом, нельзя ожидать, что вам удастся сделать это за несколько недель. Конечно, я поддерживал с ним контакт на этом этапе его работы. Это совершенно обычное дело, не более. Когда ситуация принимает серьёзный оборот, друзья всегда стараются помогать друг другу. Но чтобы окончательно прояснить всё, скажу: с моей стороны не было никакого назойливого вмешательства в техническую сторону его управленческой работы. Несмотря на трудное начало, клуб был в надёжных руках – руках Франка. Он вырос в нашей «аяксовской» системе игры, а благодаря тому, чему он смог научиться в «Милане», он мог разбавить её собственным взглядом. Вдобавок он привнёс невероятное количество опыта в клуб. По мне, он один из лучших универсальных футболистов из всех, кого я когда-либо видел. Он умел обороняться на уровне лучших мастеров игры в защите, организовывал игру в центре и при этом обладал потенциалом бомбардира. Все эти качества слились воедино в одном человеке, да ещё и вкупе с правильным менталитетом и хорошими мозгами. Тот факт, что он время от времени звонил мне, чтобы поговорить о команде, лишь подчёркивает его исключительный профессионализм.