Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

За 30 лет работы в секторе потребительской электроники я воочию наблюдал за взрывным ростом и изменениями, происходившими в одной из самых динамичных и инновационных отраслей промышленности. Лично для меня бесспорно, что, когда талантливых бизнесменов не ограничивают бессмысленные законодательные рамки и регулирование, они постоянно внедряют инновации. Если какой-то инновационный продукт начинает пользоваться успехом на рынке, потребители начинают отдавать ему предпочтение. В ответ некоторые конкуренты могут отреагировать на это путем создания похожего или даже улучшенного товара. Другие могут прийти к выводу, что не способны идти в ногу с происходящими переменами, и вместо попыток догнать лидеров обращают внимание на другие рынки или просто исчезают. Жертвы в бизнесе, в том числе за счет дальнейшей неспособности к творчеству, не редкость, но при соответствующих обстоятельствах инновации порождают новые инновации, и потребители и отрасль в целом получают от этого только выгоду.

Опасность, стоящая перед любым конкурентом в инновационных отраслях, заключается в том, что, хотя инновации в целом ожидаемы, предсказать конкретные события и заранее подготовиться к ним нелегко, особенно в технологических отраслях. Инноваторы никогда не дремлют, и там, где есть место свободному предпринимательству, они будут процветать, ускоряя темпы развития отрасли и увеличивая влияние на нее самих инноваций. Вспомните, что я писал о доминировании виниловых пластинок или видеомагнитофонов: они продержались на рынке на протяжении десятилетий, прежде чем их вытеснили более совершенные технологии. Теперь же никто не ожидает, что большинство сегодняшних электронных устройств и платформ продержатся хотя бы до конца этого десятилетия.

Пока многие яркие умы думают о будущем современного рынка, на свет появляются самые неожиданные инновации. Иногда это происходит из-за того, что кто-то заглядывает в поисках новых возможностей в самые неожиданные уголки нашей планеты, иногда является результатом неожиданных счастливых технических открытий, а в некоторых случаях решение буквально лежит под ногами, потому что люди не слишком внимательны.

А иногда это происходит потому, что никто не замечает инновацию, умело скрытую до самого последнего момента ее появления на рынке. Такое случается не часто, и этот тип стратегии развития заслужил особого названия: скрытый режим.

К сожалению, разговоры об инновациях в скрытом режиме сводятся к одной конкретной стратегии: об инновационном товаре ничего не раскрывается до момента, пока его не выводят на рынок в надежде застать конкурентов врасплох, быстро заполучить новых клиентов и захватить доминирующую долю рынка до того, как конкуренты смогут адекватно отреагировать. Звучит очень захватывающе, но мой опыт подсказывает, что эта тактика трудная, рискованная и редкая. Поэтому я постараюсь представить более сбалансированную концепцию.

Было бы упущением не прокомментировать тот факт, что некоторым крупным фирмам и федеральным агентствам тяжело в полной тайне разрабатывать проекты и программы. Я считаю, что в настоящее время правительство США, и тем более частная компания, не сможет долгое время держать в секрете проект, по своим масштабам сопоставимый с Манхэттенским. В любой компании вообще трудно обеспечить полную секретность всех составляющих инновационного проекта. А если к этому добавить постоянный риск утечки конфиденциальной информации, то становится понятно, как сложно обеспечить безусловную секретность проекта.

Но даже если полная скрытность труднодостижима, некоторая степень секретности и конфиденциальности необходима каждой отрасли – от роддома до морга, от высокотехнологичных секторов до нетехнологичных, – потому что каждая фирма владеет определенной конфиденциальной информацией. И поскольку промышленный шпионаж становится все более актуальной проблемой, необходимость эффективной защиты такой информации невозможно переоценить. Я считаю, что большинство инновационных процессов неизменно будут сталкиваться с утечкой информации, источником которой будут и сотрудники, и системы связи.

Для каждого типа инноваций существуют свои проблемы безопасности. Например, общее развитие технологий, как правило, происходит в достаточно открытой среде. Это необходимо для получения самых разных мнений, которые трудно генерировать в масштабах одной фирмы. Новые продукты, услуги, проекты и даже новые бизнес-модели могут потребовать от компании кооперации с поставщиками, которым рано или поздно придется участвовать в инновационном процессе. Хотя инновационная фирма может быть чьей-то собственностью, участвующие в работе ученые, инженеры, маркетологи, руководители подразделений вольны менять место своей работы и переносить в новые фирмы свои знания, независимо от соглашения о неразглашении корпоративных тайн.

В связи с этим я хотел бы рассказать о своих наблюдениях за инновационным процессом Apple, который может послужить лучшим примером из индустрии высоких технологий. Как написал Уолтер Айзексон в биографии Стива Джобса, и это, скорее всего, правда, в Apple есть сверхсекретная «святая святых» с тонированными стеклами, тяжелыми дверями и охранниками. Офисом руководит Джонатан Айв, старший вице-президент, блестящий промышленный дизайнер, и там находятся прототипы, над которыми якобы работал сам Джобс {83} . Я регулярно читаю годовые отчеты Apple, и одно сообщение привлекло мое особое внимание: «Бизнес-стратегия компании использует свою уникальную способность разрабатывать собственные операционные системы, аппаратные средства, программное обеспечение и сервисы, предоставляя клиентам новые продукты и решения, простые в использовании, интегрированные и с инновационным дизайном» {84} .

В интервью 2012 года Айв более подробно рассказал об инновационном процессе в Apple: «Мы стараемся разрабатывать продукты, которые кажутся естественными и оставляют ощущение, что это единственно возможное решение, которое имеет смысл» {85} . Это чувство неизбежности появления продукта представляется мне важным ингредиентом в «секретном соусе» Apple, но я не удивляюсь, что время от времени этот «соус» оказывается за охраняемыми дверями офиса. В 2010 году секретный тогда iPhone 4 нашли забытым в баре. Он был замаскирован под предыдущую модель, но хитрость не сработала {86} .

В любом случае я сомневаюсь, что сегодня возможно поддержание полностью скрытого режима до того момента, пока инновационный продукт не будет выпущен на рынок и не победит своих конкурентов. Но я верю в более скромные версии скрытого режима инноваций, в том числе для новых продуктов, услуг и бизнес-моделей. Возможностей для этого много. Приведу несколько примеров.

Практически все, что я мог сказать в этой книге о Джеффе Безосе и Amazon, я уже сказал. И, наверное, вас не удивит, что Amazon активно работает над тем, что я называю полускрытыми инновациями. Согласно данным газеты Financial Times, Amazon постоянно расширяет складскую сеть в США, располагая склады вблизи крупных рынков сбыта. Это позволяет компании осуществлять доставку товаров в день заказа {87} . Я называю такие действия полускрытыми, потому что на момент написания этих строк я не слышал, чтобы компания официально объявила о такой стратегии. Газета цитирует слова конкурента Amazon: «Бизнес-модель компании изменилась – она из удаленного продавца без физического присутствия в большинстве штатов превратилась в компанию, которая через распределительные центры и центры доставки становится ближе к клиентам и начинает присутствовать в большом количестве мест».