Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро

С этого момента все усложняется, поэтому я постараюсь обобщить историю. Микропроцессоры Transmeta оказались не так хороши, как ожидалось. Компания вряд ли когда-нибудь смогла бы достичь прибыльности. Позднее она была реорганизована в компанию интеллектуальной собственности, специализирующуюся на продаже технологий другим производителям микропроцессоров. В конце 2008 года Transmeta купила компания по производству цифровых видеопроцессоров Novafora. В начале 2009 года портфель патентов Transmeta приобрела одна патентная компания, и в июле 2009 года Novafora вышла из бизнеса. Подозреваю, что работа в скрытом режиме в течение первых пяти лет, возможно, поспособствовала проблемам Transmeta (например, обсуждала ли компания свою технологию с независимыми экспертами?), но мы никогда не узнаем этого.

В конце концов Transmeta и получила прибыль, и сильно пострадала от своей скрытности. Если бы процессоры были хороши так же, как скрытая рекламная кампания, тогда, возможно, у Transmeta были бы шансы обойти Intel и стать ведущим производителем в отрасли. Но Transmeta жестоко ошиблась, решив, что скрытность сама по себе может заменить привлекательный продукт. Как я уже говорил, любое решение о скрытом режиме инноваций требует их исключительной привлекательности для клиентов.

Но по сравнению со многими другими одержимыми скрытностью фирмами шаг, предпринятый Transmeta, был еще довольно успешным. Недавно на глаза мне попал пресс-релиз одной неизвестной компании, суть которого я так и не смог уяснить в полной мере. Он, как мне кажется, хорошо иллюстрирует, как чрезмерная скрытность наносит ущерб ясности мысли и связям с важными заинтересованными группами лиц. Саму компанию называть не буду, просто вкратце изложу суть пресс-релиза, слегка адаптировав его для легкости восприятия.

Заголовок: «[Компания] выходит из скрытого режима».

Разработку продукта на протяжении полутора лет «ведут серийные предприниматели, технологи и соучредители при помощи исследований и разработок».

«Продукт позволяет пользователям работать c данными из нескольких источников, формировать продольные и поперечные срезы данных, создавать нерегламентированные отчеты, публиковать динамические информационные панели и сотрудничать с заинтересованными сторонами для принятия обоснованных решений».

«Предприятие оставалось незамеченным до этой недели, когда [генеральный директор] согласовал получение инвестиционного финансирования для быстрого развития [компании] и расширения рынка сбыта».

«Перед нами стояла очень сложная задача по разработке решения в области облачной аналитики, которое может быть использовано всеми. Кроме того, проект должен быть реализован менее чем за 30 дней и быть доступен каждому, в том числе и для размещения больших объемов данных… [Поэтому нам] пришлось использовать радикальный подход к разработке инновационных аналитических технологий, которые могут поддерживать большой объем данных из любого источника, предоставлять в режиме реального времени ответы на нерегламентированные запросы и массово применяться в стандартных аппаратных средствах» {90} .

Я привел то, что PR-отдел компании счел нужным осветить в пресс-релизе. И только после этого шли два абзаца, которые поясняли людям, не имеющим дело с технологиями (в том числе и потенциальным инвесторам), что же имелось на самом деле в виду:

...

Наконец мы получили представление о задаче, которую фирма пытается решить, и поняли, почему ее инновации могут быть ценными для клиентов. Опять же я не даю оценок компании, ее команде и внедренным ею инновациям. Я просто хочу отметить, что автор текста счел важным сказать в первую очередь о том, что компания находится в скрытом режиме разработок. Он, видимо, посчитал, что основная читательская аудитория его пресс-релиза будет состоять из аналитиков, а не других важных лиц вроде финансовых руководителей и потенциальных инвесторов. И подумал, что наиболее убедительными аргументами будут те, что компания работает в скрытом режиме, и ему подобные.

Автора, наверное, настолько воодушевило, что компания пребывает в тайном режиме и ее чудесный продукт тоже окружен ореолом секретности, что он забыл толком объяснить, почему, собственно, этот продукт необходим потребителям.

Способность действовать тайно – важный навык древних ниндзя. Именно эта способность определяла их статус высшего класса воинов. Но в этой главе я хотел показать, почему скрытый режим развития, хотя он и несет потенциальные преимущества, трудно реализуем. Это уже не обязательный важный навык современных ниндзя инноваций, поскольку за ним кроются всевозможные ловушки для неосторожных людей. Скрытность – это форма секретности, но не всякая секретность требует скрытности и не все инновации выигрывают от этого. Кроме того, хотя у меня нет эмпирических данных в качестве доказательства, я считаю, что наиболее успешные новаторы и самые успешные ниндзя достигают намеченного благодаря шестому чувству – чувству достаточной секретности и скрытности. Оно позволит добиться наилучших результатов, измеряемых, конечно, успехом в борьбе с конкурентами. Успешные ниндзя понимают, что сила инноваций – в их своевременности.

Вы можете заметить, что я не предлагаю опираться на нашу патентную систему в качестве альтернативы или дополнения к секретности, во-первых, потому что я не патентный адвокат и не эксперт в этом вопросе, а во-вторых, меня вообще беспокоит состояние нашей патентной системы. Чтобы было ясно: я не сомневаюсь, что патенты могут быть хорошей защитой, но не знаю, как можно говорить об этом с уверенностью до того, как возникнет реальная проблема и компании придется вести затяжную борьбу с конкурентом. Хотя, может быть, я чрезмерно пессимистичен.

В конце концов я склоняюсь к точке зрения Питера Друкера, что основная цель компании – создание клиентов и формирование рынка, а этого можно добиться в основном за счет хорошего менеджмента, маркетинга и инноваций. Он, кажется, не сильно беспокоится о том, чтобы делать это незаметно.

Я вступил в должность главы Ассоциации потребительской электроники (CEA) в разгар рецессии 1990–1991 годов. Первая проблема, требовавшая решения, состояла в том, что наш основной источник дохода, выставка потребительской электроники CES, которая теперь называется Международной выставкой потребительской электроники (International CES), проигрывала в войне за популярность компьютерной выставке COMDEX. Я пожаловался тогда одному из ключевых членов правления, тогдашнему президенту Casio Джону Макдональду, что выбрал плохое время для начала карьеры генерального директора. Он ответил с присущей ему мудростью: «Гари, любой идиот может нести ответственность в хорошие времена. Но в трудный период нужен человек, обладающий умом, смелостью и опытом». Я тогда не подозревал, насколько непростым обещает стать предстоящий путь к успеху.