Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

• Движение = эмоции. Вы не можете слишком долго затягивать с решением стоящей перед вами задачи, ссылаясь на нехватку сил. «Само движение вперед изменит ваше эмоциональное состояние», – говорит Джордан. Если вы откладываете утренние деловые звонки, не ждите, пока естественное психологическое напряжение вас покинет. Как только приступите к работе, напряжение уйдет само, и вы вновь обретете мотив игры и цели. Это правило помогало Джордану справляться с неожиданными поворотами дня. «В торговле недвижимостью такие эмоциональные удары сыплются на вас весь день, будь то непродающийся дом или разваливающаяся сделка. Постоянное движение все приводит в норму – оно напоминает, что по жизни нужно бежать».

• «Важна не столько сделка, сколько следование своим планам». В Keller Williams верят, что сделки придут, если вы четко выполняете план действий. Это позволяет меньше беспокоиться о тех аспектах работы, которые трудно контролировать. Джордан планирует на день несколько задач, следуя правилу из кода поведения Keller Williams: «Если это отсутствует в вашем плане, значит, его просто нет». Однако Джордан предусматривает, что в течение дня может потребоваться время на адаптирование: в ежедневном расписании выделен период для решения в том числе и неожиданных задач. Ему не приходится беспокоиться о балансировке тактической и адаптивной эффективности: в плане предусмотрено место и для того, и для другого.

• «Нужно стремиться к идеалу, а не горевать над ошибками». Возможно, самое важное правило из кода поведения Keller Williams, которое усвоил для себя Джордан, таково: начинайте жизнь с идеала, постепенно возвращаясь к норме. Не разрешайте инерции вас победить. Активно управляйте своей абсолютной мотивацией.

«Когда на специальном курсе знакомишься с этим сводом правил поведения Keller Williams, они широко открывают тебе глаза на мир, хотя на самом деле это просто сборник здравых идей», – поясняет Джордан. Код побуждает сотрудников компании критически осмысливать то, что они считают в работе главным, и выходить на новый уровень самодисциплины. «Это своеобразные проспекты, ведущие в верном направлении, самым кратким путем к достижению высокой эффективности», – подытоживает Джордан.

Важность поведенческого кода для сотрудников хорошо понимал и Стив Джобс. Среди его приоритетов в последние годы жизни как раз была разработка свода общих правил деятельности персонала Apple, который и привел компанию к феноменальному успеху. Корпорация привлекла лучших профессоров из таких университетов, как Гарвард, к исследованиям практики принятия важных решений{224}. Apple пригласила декана Высшей школы менеджмента Йельского университета для разработки программы по обучению этим правилам всего персонала. Так родился Университет Apple. Информация о нем закрыта, а в СМИ проскочило всего несколько фотографий этого учреждения, но газета New York Times нашла трех сотрудников концерна, рассказавших об университете{225}. Программа обучения включает изучение сотрудниками компании ее истории, например решение обеспечить iPod и iTunes операционной системой, совместимой с Windows. Стив Джобс был против этого, но команда преодолела его возражения, что привело к колоссальному успеху проигрывателей Apple, как пишет Times, и открыло дорогу для iPhone. Курс «Что делает компанию Apple нынешней компанией Apple» сравнивает телевизионное устройство ремоут-контроля[33] с 78 кнопками, разработанное Google, с таким же устройством Apple, но с тремя кнопками. Курс «Только лучшее» учит сотрудников Apple окружать себя самыми талантливыми коллегами и превосходными материалами.

В большинстве организаций поведенческий код отсутствует. Если и у вас его нет, предлагаем простое упражнение по его созданию. Начните с поиска адаптивных решений, принятых в вашей компании раньше, как удачных, так и неудачных. Обсудите удачные решения; вспомните, как удалось их принять и какие факторы коллективного поведения этому способствовали. Сформировав наброски свода правил, выручивших вас в прошлом, совместите их с решениями, которые не удались. Смогли бы эти правила предотвратить неблагоприятное развитие ситуации?

«Думаю, я видел потомков настоящих черно-белых коров, из молока которых производился шоколад Cailler, – сказал один из менеджеров Nestlé. – И я не мог не испытать гордость за свою компанию».

Этот человек, назовем его Дэйви, побывал на одной из первых шоколадных фабрик компании в живописных лугах Швейцарских Альп. Фабрика была основана Франсуа-Луи Кайе, который до этого провел четыре года в Италии, изучая искусство приготовления шоколада. После этого в начале 1800-х годов он открыл в Швейцарии первую фабрику. Творческий подход и решительность через несколько лет привели к большому успеху: он изобрел формулу настолько мягкого шоколада, что из него можно было формировать плитки. Родился привычный нам теперь шоколад, и человечество возрадовалось{226}.

Сотрудники Nestlé регулярно собираются в Швейцарии на курсы дополнительной подготовки. Они постигают различные стороны работы компании, от маркетинга до НИОКР. На фабрике Cailler есть Музей истории шоколада. «Экспериментальные» кухни подчеркивают приверженность компании делу развития и инноваций. «Мы наблюдали процесс изготовления шоколада и пробовали продукт прямо у конвейера. Мы видели город, в котором была создана компания Nestlé. Такой опыт формирует ощущение идентичности в своем отношении к компании», – сказал Дэйви.

Недостаточно создать ясную и убедительную цель или поведенческий код, которого все должны придерживаться. Человеку нужно ощутить свою индивидуальность, вызывающую доверие окружающих. Вы не можете доказать, что вы веселый, только повторяя, какой вы веселый. Нужно рассказать смешную историю, чтобы все рассмеялись и поверили вам. То же самое и с вашей индивидуальностью, или идентичностью. Вы не можете только объяснять людям, что ваша индивидуальность – подлинная. Они должны почувствовать это.

Личный пример бывает очень заразительным. Исследователи из Северо-Западного университета подобрали группы учеников третьего, четвертого и пятого классов{227}. Школьники играли в мини-боулинг, а вместо призов получали специальные подарочные сертификаты, которые можно было обменивать на деньги. Одной команде под условным названием «Группа благотворительности» помощник экспериментатора «как бы случайно» сказал: «Если я сегодня выиграю деньги, отдам их бедным детям». Другой команде, которую мы назовем «Группой жадности», исследователь сказал, что при выигрыше оставит деньги себе.