Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Почти все организации проходят через периоды кризиса. Стиль руководства, необходимый в кризисной ситуации, практически неприменим для постоянного управления компанией, которая делает ставку на служение, децентрализацию и коллегиальность. В кризис энтузиазм сотрудников может временно возрасти. Но радость от работы постепенно пропадет, если централизованное принятие решений, необходимое в трудные дни, будет использоваться слишком долго.

Многие студенты лучших американских школ бизнеса приехали из-за рубежа. Когда я читал лекции в Стэнфорде, то обратил на это внимание. Довольно забавно было на втором занятии услышать возмущенный вопрос молодой американки: «Какое право вы имеете насаждать свой подход в других культурах?»

Мне кажется, что ее вопрос проистекает из академической тенденции воспринимать общества исключительно на основе их собственных ценностей и верований. Заявлять, что определенные ценности и модели поведения лучше или правильней других, считается проявлением империалистической морали. Такое отношение сильно повлияло на понимание толерантности. Раньше люди могли вполне толерантно спорить о превосходстве одной культуры или веры над другой. Но «новая толерантность» требует от человека признавать, что точка зрения другого столь же важна, как и его собственная, и что никто не имеет права утверждать первенство своей культуры и ценностей.

Не выношу этой новой толерантности. Как выразился один из моих коллег в AES, «новая толерантность все валит в одну кучу». Я считаю, что некоторые ценности, принципы и убеждения неподвластны времени и культуре. В результате меня иногда называют культурным империалистом. Я считаю, что основные принципы – порядочность, честность и свобода на рабочем месте, к примеру – применимы в любой культуре и в любой организации. Это не «американские» или «западные» ценности. Мало сказать, что они руководят жизнью человека или организации. Я считаю это Истиной с большой буквы. Все определяется их выбором.

Моя вера в трансцендентные ценности не искупает того, что применять их в различных ситуациях довольно трудно. Мы должны быть чуткими к национальным различиям, языку, разнице в образовании, мы должны проявлять скромность, проповедуя свои ценности как на родине, так и за рубежом. Но даже если и так, я не делаю скидки для этой стэнфордской студентки или других релятивистов. Мы не только имеем право нести свои основные принципы через все границы, мы обязаны так поступать, если нашими ценностями являются порядочность и справедливость.

Я не говорю о материализме – это мотив, а не ценность. Я говорю о моральных стандартах. По моему опыту, последние куда чаще вызывают вопросы у американцев и европейцев, а не у жителей других частей света. «Это исламские ценности» – так в Пакистане часто отзывались о принципах AES. «Это то, чему нас учили родители» – звучало в самых разных странах. Профессор Стэнфорда Джеффри Пфеффер рассказал, как на вечерних курсах преподавал кейс AES группе студентов, специализировавшихся по менеджменту. Подняли тему культурного империализма и права AES внедрять свои ценности. Оживленную дискуссию завершил чернокожий студент из ЮАР: «У нас были такие ценности еще до того, как вы прибыли в нашу страну».

* * *

Получать от работы чувство радости также мешают процессы, требующие круглосуточного контроля, а значит, работы по сменам. На многих предприятиях без нее не обойтись. Я уже говорил, что работающие посменно часто чувствуют такую отчужденность и подавленность, что начинают мечтать о пенсии уже в двадцать лет, едва начав трудовую деятельность. Я так и не нашел хорошего решения этой проблемы. Человек все-таки устроен так, что днем работает, а ночью спит. Нелегко перевести свои биологические часы на совершенно иной ритм и жить в нем годами. Самые плохие результаты в ежегодных ценностных опросах неизменно показывали сотрудники, работающие посменно. Ночные смены вызывали множество проблем, но не намного лучше был график, по которому шла неделя работы днем, неделя – вечером, а потом неделя в «мертвое время» (с десяти вечера до шести утра). Тот факт, что почти все руководители и офисные сотрудники придерживаются стандартного графика, показывает, какое рабочее время люди выбирают при возможности и почему так сложно сделать радостной сменную работу.

Здесь, как и во многих других случаях, связанных с рабочим местом, решение зависит от приоритетов компании. Если основная цель – прибыль, то к проблеме отнесутся иначе, чем в компании, где приоритетны сами служащие. Если сотрудники не менее важны, чем акционеры, то подход будет совсем иным. Ниже я привожу несколько идей, которые мы тестировали в AES, чтобы попытаться как-то разобраться с этой проблемой. В основном идеи принадлежали как раз тем, кто работал посменно. Конечно, им виднее, как найти баланс между приемлемым графиком и необходимостью обслуживать дорогостоящее оборудование.

Во-первых, почти на всех 150 станциях количество смен сократили с трех до двух, а среднюю продолжительность смены увеличили с восьми часов до двенадцати. Почти везде такое решение было принято самими сотрудниками, работавшими посменно, а не руководством станций. Подобно множеству современных мест работы, электростанции сейчас требуют больше умственного, нежели физического труда. Двенадцатичасовая смена уже не кажется многим слишком длинной. Она дает больше времени на рабочие проекты и, соответственно, больше оставляет его на семью, отдых и другие занятия. Кроме того, когда смен за сутки две, а не три, это благотворно сказывается на коммуникации сотрудников.

Во-вторых, мы свели к минимуму число людей, которые должны дежурить на станции ночью. На современных автоматизированных предприятиях в ночное время не требуется присутствие такого же количества сотрудников, как днем. За последние десять лет мы вдвое сократили среднее количество работающих в ночную смену. Среднее время загруженности оборудования и готовности станции производить электроэнергию заметно увеличилось. На нескольких станциях в ночной смене оставалось по два человека.

В-третьих, мы побуждали сотрудников осваивать весь спектр навыков, требующихся для эксплуатации станции в ночную смену. К этому должны были стремиться все: начальники, специалисты по техобслуживанию, офисные сотрудники. Многопрофильность персонала позволяет выстраивать график так, что выходить в ночные смены каждому придется всего несколько недель в году. И наконец, некоторым просто нравится работать по ночам. Позволяйте им брать на себя больше ночных смен, чем остальным. Возможно, они предпочтут работать исключительно ночью. Это позволит другим сотрудникам больше работать в дневные часы.

Конечно, полностью от негативных аспектов сменной работы не избавиться, но эти идеи уже улучшат условия для значительного числа сотрудников. Следует также помнить, что хорошую рабочую атмосферу обеспечивает свобода принимать решения и брать на себя ответственность за результаты. Другие элементы рабочей среды тоже влияют на это, но ничто, даже отсутствие посменного графика, не сравнится с отношением к сотрудникам как к важным и заслуживающим доверия людям.

* * *

Как-то весной мы с Эйлин отдыхали в Бофорте – любимом городе ее детства в Южной Каролине. В тот день мы бродили по магазинам в поисках предметов домашнего обихода для нашего пляжного домика, стоящего неподалеку, на Фрипп-Айленде. После третьего-четвертого магазина Эйлин настигло откровение.