Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Чтобы преодолеть такое нежелание сотрудника, чаще всего предлагают «натренировать» его. Я уже говорил, что предпочитаю обучение тренингу и что ответственность за это обучение должна лежать на сотруднике, а не на организации. Тренинг следует использовать осмотрительно. Также считаю, что обучение идет куда быстрее, если человек учится принимать решения непосредственно в процессе работы. Тогда тренеры становятся помощниками, наставниками и друзьями. Процесс обучения делает работу более эффективной и более приятной. Иерархически организованные системы тренингов, напротив, являются всего лишь еще одной формой контроля, ограничивающей свободу в рабочей среде.

Обязательные требования к вакансии – необоснованный каприз, который никак не помогает понять, подходит ли человек на ответственный пост. Организации часто выставляли или подразумевали требования, в числе которых было умение принимать важные решения. К примеру, первые три директора станций AES были дипломированными инженерами. Они объединились в «союз» и решили, что в дальнейшем все директора должны иметь такое же высшее образование. У меня ушло почти пять лет, чтобы сломать этот барьер.

Другой случай: после того как в 2001 году рухнул курс наших акций, один из членов совета директоров совершенно серьезно предложил ввести правило, согласно которому доверять принятие решений по важным деловым вопросам – к примеру, о приобретении новой станции – можно только сотрудникам, проработавшим в компании не менее семи лет. Я не мог не вспомнить, как еще недавно женщинам, людям с другим цветом кожи и даже тем, кто учился «не в тех» школах, не дозволялось принимать решения или заслуженно занимать руководящую должность.

Несомненно, профессиональные навыки и опыт могут очень пригодиться при работе на определенной должности, но вводить их как обязательные нужно с осторожностью. Неоправданные или жесткие требования только помешают найти сотрудников, умеющих принимать важные решения.

Но если обязательные требования и обучение не решают проблему, то что ее решит? Как говорилось выше, большинство руководителей заранее определяют, какое происхождение, образование и навыки должны быть у будущих сотрудников их организации. Забавно наблюдать, как часто мы берем на работу людей, чья биография схожа с нашей. Если я учился в Гарвардской школе бизнеса, я буду склонен именно там искать кандидатов на должности, требующие таких же навыков, как моя. Если я мужчина, я беру на работу мужчин. Если я раньше работал в McKinsey, я набираю людей, которые тоже поработали в McKinsey. Отчасти это основано на существующих взаимоотношениях, отчасти – на нашем убеждении: раз наш опыт был нам полезен, то схожий опыт принес пользу и другим людям.

Тенденция нанимать клонов сомнительна сама по себе, но особенно она вредна, когда требуется найти человека на должность, непохожую на нашу. Мой друг Боб Джиаймо возглавляет созданную им сеть отличных семейных ресторанов в одном из районов Вашингтона. Он вместе со своей командой руководителей взял на вооружение многие организационные принципы, изложенные в этой книге. Многие сотрудники работают у него на полставки, часто они выходцы из разных стран. Он задал мне несколько вопросов: «Как мне и моим руководителям доверять важные деловые решения людям с таким опытом? Какую часть ответственности можно на них переложить? Как узнать, что они к этому готовы?»

Обдумывая эти вопросы, я понял, что не нахожу ответы. Руководители никогда не будут владеть всеобъемлющей информацией о навыках, мотивациях, устремлениях и ценностях людей, чтобы определить, готовы ли те принимать важные деловые решения. Изучение биографии может дать примерное представление об их потенциале, но главное слово все равно остается за самими сотрудниками.

Сотрудники могут продемонстрировать свою готовность, попросив для себя ответственную роль. Боб Хемфилл называл это заданием «Выбери меня». Название навевает ассоциации с дворовыми играми, когда капитан набирает команду из группы детей, а некоторые подпрыгивают, машут руками и кричат: «Выбери меня, выбери меня!» По сути, они заявляют: «Я готов, я хочу быть частью команды». Это не самый надежный в мире тест, но люди обычно сами отлично понимают, когда они готовы взять на себя ответственность за конкретное дело и в процессе принести пользу команде.

Бентли Крафт и Байрон Лист были молодыми преподавателями в Ривенделльской школе в Арлингтоне. Когда директор школы, проработавший там 10 лет, собрался уходить, Байрон и Бентли обратились к администрации с неожиданной просьбой сделать их содиректорами. Ни у одного из них не было опыта руководящей работы или соответствующей подготовки. Конечно, они уже проявили себя как квалифицированные учителя, но мне кажется, что администрацию подкупило именно их бескомпромиссное желание взять на себя ответственность. Они с блеском прошли тест «Выбери меня».

Дэвид Флори только-только окончил колледж, где специализировался по гуманитарным наукам. Его отец попросил меня встретиться с Дэвидом в надежде, что для него найдется работа в AES. Я ответил, что не занимаюсь наймом, к тому же я сомневался, что у нас найдется вакансия для недавнего выпускника колледжа без опыта работы. Кроме того, единственным местом, где требовались люди, была Северная Ирландия (на тот момент чуть ли не зона военных действий): мы недавно приобрели пару электростанций в Белфасте. «Я поеду туда, – сказал Дэвид, – и буду работать бесплатно». Я позвонил одному из наших руководителей в Лондоне и сказал, что у меня на примете есть смышленый паренек, который готов бесплатно работать в Белфасте. Дэвид прошел тест «Выбери меня» и стал одним из лучших и наиболее продуктивных сотрудников AES. Конечно, мы ему тоже платили.

* * *

В этой книге рассказывается почти исключительно о людях, чей стиль работы совпадает с нашими представлениями о человеческой натуре. Но что если такого совпадения нет?

В AES эта проблема существовала, но была далеко не столь серьезной, как можно подумать. Когда мы купили первую старую станцию в Пенсильвании, в городе Монаке, наверно, менее 20 процентов людей, работавших на ней, соответствовали представлениям AES о сотрудниках. Почти никто не хотел мыслить творчески и принимать решения. Почти все расценивали работу исключительно как способ добыть деньги на прокорм семьи. Вся их душевная энергия уходила на домашние дела, церковные и другие мероприятия в местном сообществе. Радость они черпали в основном в боулинге, гольфе и охоте на оленей.

Перемены в корпоративной культуре на Бивер-Валли шли медленней, чем на любой другой станции. Однако за пять лет более 80 процентов сотрудников прониклись миссией AES и начали ей следовать. К концу десятилетнего периода многие сотрудники начали выходить на пенсию. Большинству удалось скопить немало денег благодаря опционам и инвестициям пенсионной программы. Им теперь не нужно было зарабатывать на жизнь. Я внимательно выслушал все причины и доводы, по которым люди собирались уходить. Затем я приехал на станцию и объявил, что не сумел претворить в жизнь свой план и изменить представления людей о сути и цели работы.

На общем обеде сотрудники активно возражали мне, но я остался при своем мнении: «По моим оценкам, от пяти до пятнадцати процентов всех, кто собирается уйти, руководствуются не лучшими мотивами, – сказал я. – Они хотят поскорее сбежать отсюда, а вовсе не собираются заняться чем-то новым и увлекательным». Эти люди так и не сумели увидеть, каким огромным вкладом в благое дело была их работа на станции. Они так и не испытали в полной мере радость от применения своих навыков, принятия решений и ответственности.