Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Десятки подобных этому случаев на станциях по всему миру преподали мне важный урок. Во-первых, большинство людей будет преуспевать в освобожденной от предрассудков рабочей атмосфере. Возраст, пол, образование, политические убеждения, профсоюзное членство, цвет кожи или этническое происхождение, даже уровень интеллекта мало влияют на то, полюбит ли человек такое место работы, сможет ли на нем преуспеть.

Во-вторых, всегда есть и будут исключения. Некоторые боятся перемен, потому что силен страх не выжить или не добиться успеха в новой среде. Над другими довлеют годы отношения к ним как к машинам – как к «человеческому ресурсу». Третьи так никогда и не взрослеют, не созревают морально, а потому страшатся любой ответственности. Есть и те, кто испытывает эмоциональные или поведенческие сложности, которые мешают им реализовать свой потенциал. Многим из таких людей некомфортно в компании, где главными целями числятся индивидуальная активность и самореализация. Часто такие сотрудники рано отправляются на пенсию или уходят на менее обременительную работу.

В-третьих, нынешняя тенденция искать «правильных людей», которые помогут организации добиться успеха, сильно перехвалена. Из 40 000 людей, работавших у нас, непосредственно компанией были наняты менее 10 процентов. Остальные перешли в AES, когда мы покупали предприятия, где они работали. Я стал понимать, что продуктивность сотрудника AES в большей степени зависит от рабочей атмосферы, а не от процедуры найма. McKinsey считает, что нанимать надо только «умных» или хорошо подготовленных людей. Это эффективно только отчасти, как показывает пример Enron, которая придерживалась той же философии и десятками набирала людей по рекомендации McKinsey. Интеллект и образование далеко не так важны, как организационная культура, в которой любого человека воспринимают как творческого, надежного, ответственного и заслуживающего доверия. Когда дело касается производительности и личного удовлетворения от работы, комфортная обстановка на рабочем месте гораздо важнее тщательного отбора кадров.

* * *

Один из насущных вопросов в бизнесе – сколько людей нанимать. Большинство руководителей полагается на экономический критерий. Это значит, организации нужно столько людей, сколько требуется для выполнения работы в рамках бюджета. К несчастью, такой подход, как правило, приводит к трехсторонней борьбе – руководителей, считающих, что чем больше сотрудников, тем ближе компания к успеху, финансистов, старающихся сдержать растущие расходы, и людей, которым нужна работа.

Я подхожу к этой проблеме с позиций человека, который в первую очередь заботится о качестве условий труда. В AES я убедился, что место работы, где людей слишком мало, привлекательнее того, где их слишком много. Это становится ясно, если переключиться с парадигмы «работа сложная, трудная, я вынужден ею заниматься» на установку «работа – мое призвание, шанс применить таланты, возможность сделать что-то хорошее для мира». Вторая модель требует куда меньше людей.

Когда AES предоставила людям свободу на рабочем месте и избавилась от централизованного штата специалистов, мы обнаружили, что можно удвоить эффективность новых предприятий, оставив лишь половину сотрудников. Как я уже упоминал, когда мы купили казахстанскую станцию в Экибастузе, на ней работали 5000 штатных сотрудников и контрактников, а станция производила менее 500 мегаватт электроэнергии. За три года штат сократился до 500 человек, а выработка возросла до 1000 мегаватт. Другими словами, с десятой долей сотрудников станция стала производить вдвое больше электричества.

Даже на наших новых угольных электростанциях в США работает на 30–40 процентов меньше людей, чем в среднем принято в отрасли. Чтобы шансы сотрудников получать максимум удовольствия от работы возросли, я подталкивал каждую станцию, даже из вновь построенных, сократить штат еще на 15–20 процентов. Станция AES в Шейди Пойнте – одна из самых современных угольных станций в мире с прекрасными экономическими и экологическими показателями. Количество сотрудников там снизилось со 135 человек в начале эксплуатации примерно до 75 на данный момент.

Когда я приехал на недавно приобретенную AES электростанцию в Индии, первый вопрос, который я услышал от взбудораженных сотрудников, был: «Мы теперь потеряем работу?» Я не слишком дипломатично ответил: «Да, каждый здесь потеряет работу». Это привлекло их внимание. Мои объяснения, что потеря работы означает, что они начнут заниматься чем-то совсем иным, а не то, что их уволят, немного успокоили их.

Гарантия сохранения рабочего места – основная проблема многих предприятий. Я заметил, что при обсуждении философия AES нравится большинству сотрудников, но зачастую это перекрывается страхом потерять работу. Для людей это равно потере возможности содержать семью, потере чувства собственной значимости, даже потере друзей. Они боятся неудачи, позора, боятся не найти новое место в мире. Этот страх часто порождает боль, но это ложный страх.

Я глубоко убежден, что поиск гарантии сохранения работы – иллюзорная и пустая цель. Правда, даже самые яркие аргументы в пользу этого не успокаивают людей, отчаянно цепляющихся за свое рабочее место. Часто желание сотрудника застраховать свою занятость вступает в прямое противоречие с моей целью максимально увеличить радость, свободу и удовлетворение от работы в компании.

Широко распространено мнение, что нужно сделать все возможное, но сохранить за работающими их места. Якобы это свидетельствует о доброте, справедливости и великодушии. Увольнять людей, лишая их источника дохода, якобы нечестно. При этом об ответственности компании за уволенных никто не думает. Я придерживаюсь диаметрально противоположных взглядов, и вот мои соображения.

• Мы живем в динамичном мире, где в любой рабочей деятельности постоянно должны происходить перемены. В некоторых областях они идут быстрее. Каждый должен приспосабливаться, чтобы идти в ногу с новыми технологиями, производственными процессами и нормами.

• Любой человек постоянно меняется. Мы получаем новые знания и навыки, приобретаем новые интересы и цели. Эти перемены настойчиво подталкивают нас к поиску новой работы, которая предлагает задачи, соответствующие нашему личностному росту.

• Я побуждал сотрудников AES расширять круг их обязанностей, учиться новому, искать возможности для принятия важных решений, повышать самодисциплину, ответственность и учиться у специалистов, чтобы каждый мог стать частью многопрофильной команды. Поэтому даже если люди много лет работали в одной организации, их работа постоянно менялась.

• Контрпродуктивно оставлять сотрудников на их работе, если они там не нужны. Даже один лишний человек снижает объем ответственности, которую несут остальные сотрудники, и им становится труднее полноценно использовать свои способности и навыки.

• Наем внештатных сотрудников никому не идет на пользу. По сути, такая позиция прячет способности человека от общества. Его креативность и энергия лучше реализуются на другой работе.

• Раздутый штат чрезмерно увеличивает эксплуатационные расходы организации. Компания повышает цены для клиентов, платит меньше налогов государству, увеличивается риск для банков, снижаются прибыли для акционеров и годовая прибыль. Провоцировать такие последствия нечестно по отношению к заинтересованным сторонам и обществу.