Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Как мы подчёркивали в предыдущих главах, хотя Nokia и не разработала полного структурного контекста, его элементы начали управлять поведением сотрудников. Точка зрения на финансовый контроль, принятая в 1980-х годах при рассмотрении роли корпорации и определяющая, как управлять Nokia, сохранялась, несмотря на то что тогда бизнес-портфель содержал всего два близко связанных бизнеса. Разделение NMP на группы и продуктовые линии восстановило отдельные роли корпоративного управления конгломерата, но уже в матричной организации, где общие ресурсы нужно было делить. Поручение распределения этих ограниченных ресурсов комитетам – носителям консенсуса и приверженности – оказалось ошибочным, учитывая сильную вертикальную иерархию, культуру и нормы финансового контроля.

Внедрение матричной организации в 2004 году стало значительным препятствием для будущей адаптации. В движении к стратегическому застою это, вероятно, было наиболее опрометчивым решением и переломным моментом.

Новый приоритет, отданный после 2006 года ключевым телефонам среднего рыночного сегмента (объёмы смартфонов казались слишком маленькими, чтобы оправдать основные обязательства, а домофоны считались недостаточно рентабельными), обладал центростремительным движением, затрудняя дифференциацию. Продвинутых мультимедийных возможностей, например для онлайн-игр, было недостаточно. Корпоративные решения по разработке программного обеспечения (в частности, для шифрования и безопасной коммуникации) и сетевой интеграции были обречены на провал в отсутствие команды, занимающейся продажами крупным клиентам.

Контекст, сформировавшийся вокруг продуктовых подразделений, стал призмой, через которую оценивали внешнюю среду. Он фокусировал внимание на перспективах аппаратных устройств (продукции). Эти ориентированные на продукцию когнитивные представления помешали потенциалу новой платформы и экосистемы (Габетти, 2005). Недостаток у старшего руководства Nokia разнообразного опыта в других отраслях и на предприятиях также ограничил их возможность знакомиться с новой средой, используя аналогии, так как у них не было примеров, чтобы понять, насколько критически важным становилось теперь программное обеспечение (Габетти и др., 2005).

В то время как структурный контекст был удивительно устойчивым, стабильным и даже ригидным, стратегический контекст – обеспечивающий смысл и ориентиры для принятия решений по распределению ресурсов – ослаб и в конечном итоге достиг стадии кризиса в 2010 году. В начале 2000-х можно было наметить новую стратегическую траекторию. Но из-за туманных амбиций становления «интернет-компанией» такая траектория не была определена, как и не был сформулирован новый стратегический контекст, чтобы конкретизировать амбиции, а через несколько лет он потерял свою релевантность. Было предпринято много индивидуальных инициатив, но без основного интеграционного стратегического контекста.

Ожидать роста нового контекста из интеграции складывающихся по принципу «снизу вверх» инициатив было нереалистично. Структурный контекст, сформировавшийся вокруг финансовой дисциплины на уровне продуктовых линий, естественно, отсеивал любые предложения, которые не соответствовали доминирующей логике аппаратной продукции. Иными словами, цикл «автономных» инициатив, как описал Бургельман (1983), не работал, за исключением распространения вариантов и производных уже существовавших продуктов. Структурный контекст привёл к сокращению временны́х рамок и сузил поле зрения руководителей верхнего и среднего звена. К середине 2000-х годов у индивидуальных продуктов был трёхлетний полный цикл: 1 год в разработке, 3 месяца запуска (в течение которых деятельность разработчиков оценивалась, исходя из объёма продаж), и ещё 18 месяцев, или около того, приходились на зрелость и спад. Такой короткий цикл был обусловлен рядом мер, которые укрепили (семейную в некоторых случаях) кратко-среднесрочную ориентацию по продуктам. В целом стратегическое мышление пострадало и стало более фрагментированным.

Руководители горизонтальных платформ, занятые распределением ресурсов и его согласованием с конкурирующими линиями продуктов, потеряли ощущение свободы, что мешало серьёзно сфокусироваться на обновлении. Более того, их собственный персонал был так сосредоточен на уже имевшемся наборе навыков (разработки на основе Symbian, продажи операторам и т. д.), что они не стремились обновлять их или принимать вызовы. Долгосрочным стратегиям разработки компетенций уделялось мало внимания.

Адаптивные механизмы, которые могли бы привести действия руководителей среднего звена к опережению стратегического понимания старшего руководства (Бургельман, 1994), также не работали из-за недостаточно гибкого перераспределения ресурсов (Доз и Косонен, 2008). Большинство разработчиков программного обеспечения были вовлечены в работу над Symbian и посвятили свою деятельность её успеху. Для них перенаправить усилия на другую среду ОС означало отход от их базы навыков и даже практической идентичности (Карлил, 2002). География также сыграла свою роль. Телефоны разрабатывались в Оулу – балтийском городе на севере Финляндии, где было немного вариантов для трудоустройства. В то же время разработка смартфонов Nokia происходила в Тампере, главном промышленном и технологическом центре, расположенном намного ближе к Хельсинки.

Разумеется, помимо выдвижения инициатив автономными операционными менеджерами обновление стратегического контекста теоретически могло происходить по траектории сверху вниз. К сожалению, к концу 2000-х годов кроме Ваньоки ни у кого не было знаний и опыта, чтобы оценить стратегические последствия развития интернета. Некоторые члены совета их осознавали, но не могли уделять достаточно времени Nokia.

Аналитики финской культуры и промышленности (например, старшие финские консультанты в крупных международных консалтинговых фирмах) утверждали с опорой на внешние критерии, что требования эффективной гибкой организации несовместимы с функционированием матричной организации в контексте финской культуры. В Финляндии есть сильная тенденция к консенсусу, но, когда её пытаются реализовать многочисленные внутренние акционеры, не установившие чётких правил принятия решений, обсуждения идут слишком медленно. Многие, например стратегические партнёры и ключевые поставщики, были в курсе процесса принятия решений в Nokia и утверждают, что решения были неэффективными не из-за ошибочности, а из-за несвоевременности. Примерно до 2010 года Nokia часто была провидцем, опережавшим своё время, но потом оказалась жертвой «матричного паралича», который ознаменовал её падение до роли последователя.

Стратегический контекст переживал спад, а структурный контекст в итоге потерпел крах. Конкуренция за ограниченные компетенции – в основном разработку программного обеспечения – и недостаток настоящей дифференциации рыночных сегментов настроили руководителей продуктовых линий друг против друга. Старшее руководство, вместо того чтобы принимать сложные решения и устанавливать чёткие приоритеты, урезало бюджет на разработку. Столкнувшись с жёсткими требованиями и бюджетными ограничениями, к которым они не привыкли, в ситуации, когда старшее руководство не принимало ясных решений, руководители продуктовых линий начали давать оптимистичные прогнозы своих достижений и экономить на разработке продуктов (Вуори и Уи, 2016). Боясь наказания (хотя Nokia никогда не увольняла людей, но теперь сотрудники могли видеть риски), некоторые начали обманывать системы предоставления докладов и контроля. Это подорвало надёжность планирования продуктов, выделения бюджета, производительности и положило конец доверию и прозрачности в управлении. Надёжность структурного контекста исчезла. Неэффективные реорганизации, которые не уменьшили трения и не разрешили конфликты, обескуражили руководство и сотрудников. В дальнейшем заметные противоречия между старшими руководителями ещё больше ослабили компанию.