Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

Последний удар бизнесу Nokia по производству мобильных телефонов невольно нанёс новый генеральный директор, осветив проблемы, стоявшие перед компанией, и внезапно объявив о конце разработок Symbian. Продажи мобильных телефонов резко упали.

Несмотря на доблестные усилия, такие как выпуск первого телефона MeeGo, который подчёркивал классический дизайн и стиль Nokia, настрой внутри корпорации был безвозвратно утерян. Не важно, насколько насущными руководители считали проблемы, у них не было ни единого шанса на успех: их вытесняли внешние силы. Как обсуждалось в главе 8, соперничество за лидерство среди платформ шло под лозунгом «победитель получает всё». По иронии судьбы и аналогично опыту с ПК Apple снова участвовала в игре вертикальных решений, но на этот раз она была открытой и привлекательной для разработчиков приложений и дала возможность для Android от Google стать доминирующим стандартом, выполняя роль Microsoft Windows. Таким образом, ни для MeeGo, ни для Microsoft Mobile места не осталось. Разработчики приложений выразили своё мнение переходом на другие ОС, и теперь для сетевых операторов было слишком поздно пытаться развернуть формирование этой дуополии[16], несмотря на желание появления третьей платформы.

Так что на третьем этапе спада возобладало влияние окружающей среды, а управленческие действия вполне могли ускорить крах в соответствии с предсказаниями демэкологов (например, Ханнан и Фриман, 1984).

Отбор под влиянием внешних причин ведёт нас к новому вопросу: можно ли было спасти бизнес Nokia по производству мобильных телефонов? Хотя противоречивая аргументация всегда сопряжена со сложностью, позвольте тем не менее предложить гипотезу. Решительный и ранний переезд (последовавший за перемещением центра инноваций в Калифорнию), поглощение с целью получения навыков, связанных с архитектурой программного обеспечения и управлением проектами (как ранее слияние с Technophone, научившее специфике крупного производства), могли спасти Nokia. Нет близкого аналога, но опыт SAP с переездом в Кремниевую долину может служить примером. Если бы Nokia создала MeeGo раньше и быстрее, не впутавшись в географическое соперничество в Финляндии, эта ОС могла бы вовремя стать платформой.

Более глубокий вопрос: стоило ли его спасать? Ответить ещё сложнее. Победившие платформы монетизировали свои сильные стороны в основном с помощью услуг и только частично от продаж оборудования от Apple, а не от Google. Ценность iPhone базируется на приложениях, а не на характеристиках самого оборудования (Xiaomi и Huawei взяли на себя ведущую роль в этой области). Подход, основанный исключительно на аппаратном обеспечении, не стоил бы этого для Nokia – всё более быстрая смена позиций конкурентов усложняет обеспечение рентабельности и создание устойчивых конкурентных преимуществ. Также у Nokia не было и необходимых навыков, чтобы стать сильным поставщиком медиаконтента. Так что, вероятно, на самом деле ключевая проблема Nokia заключалась в том, что она слишком долго продолжала делать то, в чём преуспевала, прежде чем уйти.

Помимо размышлений о возможностях неизбранных дорог и других потенциальных вариантов будущего Nokia, хоть это и очень интересно, действительно важным и составлявшим огромную часть нашей мотивации для проведения этого исследования был вопрос: какие управленческие предупреждения и советы можно дать на основе анализа опыта Nokia? В дополнении 1 мы попытаемся выделить и кратко изложить основные уроки, которые можно вынести из истории этой компании.

Robert Burgelman, «Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study» (Management Science, Vol. 29, Issue 12, December 1983), pp. 1349–1364.

Robert Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments» (Administrative Science Quarterly, Vol. 39, Issue 1, March 1994), pp. 24–56.

Robert Burgelman, «Strategy as Vector and the Inertia of Co-Evolutionary Lock-In» (Administrative Science Quarterly, Vol. 47, Issue 1, 2002), pp. 325–357.

Paul Carlile, «A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in New Product Development» (Organization Science, Vol. 13, Issue 4, July – August 2002), pp. 442–455.

Yves Doz, «Strategic Stasis: The Failure of Strategy Process» (working paper, unpublished).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Anil Gaba, Spyros Makridakis, and Robin Hogarth, Dance with Chance: Making Luck Work for You (Oneworld Publications, Oxford, 2010).

Giovanni Gavetti, «Cognition and Hierarchy: Rethinking the Microfoundations of Capabilities’ Development» (Organization Science, Vol. 16, Issue 6, November-December 2005), pp. 599–617.

Giovanni Gavetti, Daniel Levinthal, and Jan Rivkin, «Strategy Making in Novel and Complex Worlds: The Power of Analogy» (Strategic Management Journal, Vol. 26, Issue 1, 2005), pp. 691–712.

Michael Goold, Andrew Campbell, and Kathleen Luchs, «Strategies and Styles Revisited: Strategic Planning and Financial Control» (Long Range Planning, Vol. 26, Issue 5, October 1993), pp. 49–60.

Michael Hannan and John Freeman, «Structural Inertia and Organizational Change» (American Sociological Review, Vol. 49, Issue 2, April 1984), pp. 149–164.

Bo Hedberg, Paul Nystrom, and William Starbuck, «Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing Organization» (Administrative Science Quarterly, Vol. 21, Issue 1, 1976), pp. 41–65.

Danny Miller and Peter Friesen, «Momentum and Revolution in Organizational Adaptation» (Academy of Management Journal, Vol. 23, Issue 4, 1980), pp. 591–614.

Nicolaj Siggelkow, «Misperceiving Interactions among Complements and Substitutes: Organizational Consequences» (Management Science, Vol. 48, Issue 7, 2002), pp. 900–916.

Timo Vuori and Quy Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process» (Administrative Science Quarterly, Vol. 61, Issue 1, March 2016), pp. 9–51.

Здесь мы проанализируем обобщённые управленческие наблюдения из истории Nokia. Мы надеемся, что они окажутся полезными для вашей управленческой работы. Конечно, не все из них будут одинаково актуальны, но вы можете выделить те, что дадут пищу для размышлений.

По мере взросления компаний создание стратегий естественным образом становится всё более негибким. Наши наблюдения за Nokia и не только показывают, что следующие источники ригидности особенно опасны.