Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

А вот еще пример. Ричард Хэкборн из Hewlett-Packard привел к успеху разработку и продажи принтеров для персональных компьютеров, перебазировав профильные подразделения подальше от Пало-Альто, где находится штаб-квартира компании. Когда Хэкборн предпринял первую попытку уговорить традиционалистов в руководстве HP открыть продажи принтеров, те отвергли предложение из-за слишком низкой маржи прибыли, которая, по их мнению, низвела бы продукт компании до уровня потребительских товаров. Был даже момент, когда группа топ-менеджеров настаивала на продаже только тех моделей принтеров, которые совместимы с компьютерами HP, хотя процентная доля компании на рынке персональных компьютеров была крайне незначительна. И тогда Хэкборн вместе с группой менеджеров-единомышленников, прозванных ковбоями Дика, открыли магазин в Бойсе, штат Айдахо, вдали от корпоративной штаб-квартиры, чтобы отделаться от диктата всегдашней практики Hewlett-Packard. «Разрыв с системой принес Дику успех. Он никогда ни на что не спрашивал позволения. Скорее он мог извиниться после, когда факт уже свершился», – говорит генеральный директор Network Appliances Дэн Уорменховен, на протяжении пяти лет работавший с Диком Хэкборном в 1980-х гг.[309] На момент написания этих строк принтеры HP (особенно струйные) обеспечивают 50 % продаж компании и 75 % ее прибылей.

Новые компании или подразделения размещают вдали от головного офиса, чтобы проще было разорвать цепи, привязывающие вас к прошлому вашей компании. Подобная практика облегчает новоиспеченным компаниям (или подразделениям) две задачи: строить новое будущее и препятствовать возврату к прошлому. Вы поспособствуете успеху на этих двух фронтах, если предложите тем, кто готов перейти в новую компанию (или подразделение), нечто вроде «билета в один конец», подразумевающего, что коль скоро они решились покинуть прежнюю компанию, возврат назад им заказан. Эта практика применялась при создании Saturn. Работникам General Motors, переведенным в Saturn – как членам, так и нечленам профсоюза, – было заявлено, что их не примут назад в GM, если дела в Saturn пойдут плохо. Тот же подход применила Procter & Gamble, когда при поддержке нескольких венчурных фирм Кремниевой долины учредила Reflect.com – новую интернет-компанию по продаже косметики. Сотрудникам P & G не гарантировали место, если они решат вернуться в материнскую компанию. В то же время билет в один конец гарантировал, что сотрудники, согласившиеся перейти в новую компанию, сами заинтересованы сбросить путы прошлого – а может, даже испытывают некоторое презрение к нему – и что они достаточно смелы, чтобы влиться в новый бизнес. Подобно прецедентам с Saturn и Wal-Mart.com, новоиспеченный интернет-бизнес Reflect.com нашел пристанище в Сан-Франциско, вдалеке от головного офиса Procter & Gamble, расположенного в Цинциннати, штат Огайо.

Факт учреждения нового бизнеса в месте, географически удаленном от главного офиса, еще не гарантирует, что инновационные идеи будут рождаться одна за другой и воплощаться в ценных продуктах. Если контроль со стороны высшего руководства компании слишком силен, результат может быть хуже некуда – аванпост компании, расположенный за тридевять земель от штаб-квартиры, будет блюсти корпоративный кодекс, и при этом страдать из-за отдаленности от центра событий. Именно так и случилось, когда германский автогигант Daimler-Benz (ныне Daimler-Chrysler) в 1995 г. открыл Центр исследований и технологий (Research & Technology Center) в Кремниевой долине – чтобы собирать урожай свежих идей в области технологий и услуг, которые помогли бы сделать продукцию более инновационной. Исследование, проведенное силами недавних выпускников Стэнфорда, показало, что центр имел на удивление слабые связи с сообществом и компаниями Кремниевой долины и что сотрудники центра получали указания, чем им заниматься, от своих начальников из самой Германии. Более того, если сотрудник центра предлагал плодотворную идею, она редко когда находила реальное воплощение, поскольку центр обладал очень слабыми полномочиями по сравнению с исследовательскими подразделениями компании в Германии. Мои недавние беседы в Центре исследований и технологий подсказывают мне, что многие из этих проблем уже решены, но в свои ранние годы центр прилагал немалые усилия, чтобы добиться самостоятельности и инновационности.

Если создать компанию или новое бизнес-подразделение не представляется возможным, можно поднять «революцию» или присоединиться к ней. Гуру менеджмента Гэри Хэмел разработал рекомендации для революционеров, желающих поднять мятеж, имеющий целью смести все старое, заменить его самыми совершенными практиками, бизнес-моделями и технологиями[310]. Точка зрения Хэмела чем-то сродни рекомендациям о том, как зачинать политические движения, вроде знаменитых «Правил для радикалов» Саула Алинского[311]. Как политические, так и корпоративные революции начинают индивиды или группы, обладающие четкими представлениями о том, что и в каком направлении надлежит поменять. Успешные революционеры формулируют свои задачи четко и воодушевляюще, сколачивают коалицию влиятельных соратников и тщательно изучают поведение старой гвардии, которую намереваются свергнуть. Они также агитируют прежних противников примкнуть к ним, а если не получается, нейтрализуют их. И наконец, они организуют небольшие победы, призванные продемонстрировать превосходство новых способов думать и действовать над старыми, глубоко укоренившимися в компании. Мастерский анализ ситуации в компании IBM, сделанный Хэмелом, показывает, как Дэвид Гроссман и Джон Патрик, которые одними из первых в компании осознали важность Интернета, пускали в ход приемы такого рода, чтобы «взбунтовать» компанию. Несмотря на первоначальное сопротивление топ-менеджмента, их действия в конечном итоге трансформировали IBM в «локомотив электронного бизнеса»[312]. Как написал об этом Хэмел, «подобно тому, как диссиденты в бывшем Советском Союзе использовали украденные копировальные аппараты, Патрик и Гроссман использовали Сеть для создания сообщества сторонников Сети, в итоге и совершивших преобразование IBM»[313].

Успешной корпоративной революции не обязательно принимать грандиозные масштабы. Лично мне больше по душе мелкомасштабная революция, которую произвели Аннет Кайл и еще 55 работников грузового терминала Bayport Terminal в г. Сибрук, штат Техас. Терминал был собственностью химической компании Hoechst Celanese Corporation[314]. За год на терминале перегружалось почти 3 млрд фунтов химикатов с железнодорожных вагонов на грузовики, баржи и суда. Приняв на себя руководство терминалом в 1994 г., Кайл обнаружила, что многие методы работы не модернизировались с 1974 г., хотя объем обрабатываемых грузов за это время утроился. В итоге работа терминала была чрезвычайно неэффективной. Например, когда судно вставало под погрузку и простаивало, поскольку погрузочные работы выбивались из графика, корпорации Celanese выставляли штраф за простой, называемый «демерредж», составлявший, как правило, $10 000 в час. В 1994 г. демерредж, который был вынужден уплатить терминал, составил порядка $2,5 млн. На загрузку грузовика у команды уходило в среднем три часа, хотя средний показатель по отрасли составлял один час. Терминал имел традиционную организационную структуру, где бригадиры наблюдали за работой такелажников. Действовали они по старинке, хотя это сильно замедляло работу и снижало ее качество.