Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Похожий метод – не переводить работников с места на место, а постоянно расформировывать и реформировать рабочие группы. Группы, не меняющие состава на протяжении многих лет, в особенности склонны зацикливаться на прошлом. Между участниками такой группы могут возникнуть настолько крепкие узы и такая сильная склонность к взаимному общению, что они перестают слышать кого-либо, кроме самих себя, и не воспринимают чужих мнений. Изучение 50 групп НИОКР, проведенное Ральфом Катцем и его коллегами, показало, что в первые два года существования группы число генерируемых идей возрастало, а года через три-четыре творческая продуктивность группы, достигнув апогея, начинала падать[319].

Катц со товарищи предполагают, что это падение инновационности происходит по той причине, что со временем участники команды все больше фокусируются на достоинствах собственных идей и начинают свысока относиться к идеям внешних групп и конкурентов. Этот феномен носит название «Синдрома неприятия чужих разработок». Исследования, о которых упоминалось в главе 1, объясняют, как развивается этот синдром. Вспомните, мы говорили, что трудно изменить поведение, когда оно укореняется и становится автоматическим. И еще вспомните, что люди положительно реагируют на знакомое и негативно – на то, что им незнакомо. Чем дольше группа работает вместе, тем больше усиливаются эти эффекты. Все происходящее внутри группы ее участники чем дальше, тем больше относят к категории знакомого, в то время как то, что делают другие за пределами группы, становится все более чуждым, незнакомым и неинтересным. Мотивация, стремление экспериментировать и учиться порой убывают так исподволь, так постепенно, что никто из участников группы даже не отдает себе отчета, что эти перемены вообще происходят[320]. В довершение всего я заметил, что группа людей, долгое время проработавших вместе, склонна тратить все больше и больше времени на посторонние разговоры – о семье, о спорте, о своих увлечениях и т. п. – и, соответственно, все меньше – на обсуждение самой работы. Какой смысл много говорить о работе, когда уже давно известно, кто в чем силен, а потому нет серьезных оснований обсуждать рабочие вопросы – а раз так, то у них остается масса времени, чтобы всласть поболтать друг с другом о посторонних предметах!

Катц утверждает, что приток извне новых людей и идей принуждает группу взглянуть на старые проблемы по-новому. По мнению Катца, вернейший способ борьбы с падением творческой продуктивности длительно существующих групп – это регулярно расформировывать их, убивать, не дожидаясь, пока они состарятся естественным путем. Именно этот урок на собственном опыте усвоила датская компания Oticon Corporation, один из ведущих в мире производителей слуховых аппаратов[321]. В конце 1980-х гг., когда к рулю встал Ларс Колинд, компания барахталась в трясине финансовых трудностей. Конкуренты опережали ее по темпам разработки и вывода на рынок более совершенных продуктов, из-за чего Oticon постоянно теряла деньги. Колинд решил переломить ситуацию посредством революционных перемен в духе тех, что произвела в Bayport Аннет Кайл. Он издал циркуляр, где объявлялось, что в компании будут незамедлительно произведены самые решительные перемены. Колинд считал одним из главных зол – как это и доказывали исследования Катца – тот факт, что сотрудники компании засиделись в своих рабочих группах и утратили критическое отношение к работе и действуют по накатанной. Одна из ключевых перемен Колинда состояла в том, что основной структурной единицей компании вместо подразделений становились проектные группы – причем по завершении работ по проекту группы расформировывалась и создавались новые группы под новые проекты.

Но даже при этих радикальных переменах группы разработки продуктов, как обнаружил Колинд, умудрялись сползать к старым привычкам. Например, в декабре 1995 г. выяснилось: сотрудники компании битый год носилась с идеей разработки линейки цифровых слуховых аппаратов, «и эта концентрация на одном производственном направлении обернулась негативной стороной – долгосрочные проектные группы становились похожими на обычные подразделения»[322]. Колинд отреагировал решительно: «Я взорвал организацию изнутри». Все рабочие группы были немедленно расформированы и заменены новыми – их сформировали и перебазировали на новые места не по функциональному принципу, а по длительности выполняемых проектов. «Образовался всеобщий хаос, – говорит Колинд. – В какие-то три часа более сотни сотрудников перебрались на новые места. Чтобы компания оставалась на плаву, надо чтобы один из топ-менеджеров взял на себя обязанность постоянно сеять дезорганизацию»[323].

Перейду к следующему предложению: применяйте случайный (вероятностный) процесс при генерировании и отборе альтернативных решений. Поверьте, в некоторых случаях полезнее отойти от традиционного процесса принятия решений, в рамках которого значительное время тратится на последовательное сопоставление всех за и против каждого варианта решения. Многие мыслители, начиная с Бенджамина Франклина и заканчивая современными теоретиками в области принятия решений, доказали, что если разбить комплексную проблему на более простые элементы, это позволит лучше осмыслить как всю проблему в целом, так и выработать для нее более качественное решение. Как сформулировала эту проблему одна из исследовательских групп, «терминами теория принятия решений и анализ решений обозначают мириады теоретических формулировок; большинство этих подходов строятся на исходной посылке, что решение лучше всего принимать осмотрительно, объективно и обдуманно»[324]. Однако эти методы при всей их эффективности обладают одним неприятным изъяном: как бы мы ни старались абстрагироваться от прошлого опыта, иррациональных предубеждений и личных пристрастий, многие исследования доказывают, что эти и целый сонм других предвзятостей оказывают мощное влияние на процесс принятия решения. Эти предвзятости определяют, какого рода варианты генерируются, какие критерии принятия решения применяются и какие решения в итоге выбираются и реализуются.