100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

6) «потворство желаниям — ограничения» (параметр добавлен в 2010 году) — степень, в которой общество позволяет реализовывать желание своих членов наслаждаться жизнью и веселиться.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

С помощью приведенных параметров можно провести сравнение культурных характеристик разных народов и выявить различия в их культурных ценностях. Обзор культурной (не)совместимости позволяет понять, какие действия можно предпринять для устранения непонимания между представителями разных культур, а также оценить эффективность этих мер (Хофстеде, 1993; Хофстеде, Хофстеде & Минков, 2010).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение модели Хофстеде может помочь улучшить понимание культурных различий, способных повлиять на эффективность работы компании на международном уровне. Это практический, прикладной обзор основных культурных параметров, которые компании должны принять во внимание.

КОММЕНТАРИИ

Несмотря на определенную долю критики в адрес прикладной методологии модели (Мид, 2005), результаты исследований Хофстеде, оказавшихся одними из первых в данной области, активно используются учеными и специалистами-практиками. Причина такого успеха, возможно, в своевременности. Эта модель появилась в тот момент, когда о культурных различиях и их влиянии на бизнес было известно очень мало, хотя именно в этот период многие компании выходили на международный уровень и, соответственно, сталкивались с большими сложностями. Были необходимы рекомендации, что делать с культурными различиями и как стать эффективной международной компанией. Модель Хофстеде оказалась как нельзя более востребованной. Ученые с восторгом восприняли исследовательскую составляющую, так как модель была тщательно построена на основе системного сбора данных и была подкреплена убедительной теоретической частью.

Впоследствии исследование Хофстеде еще не раз повторяли другие ученые, и их результаты в основном подтверждали параметры модели Хофстеде (Зондеград, 1994). Единственным параметром, который не находил подтверждения, был «индивидуализм». На это Хофстеде ответил, что культурам свойственно меняться со временем и что это еще более наглядно проявляется с точки зрения этого параметра. Параметры продолжают активно использоваться для исследовательских целей. На сайте Хофстеде можно легко получить информацию о них и провести сравнительный анализ более чем по 90 странам.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Sage.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York, McGraw-Hill.

Mead, R., Andrews, T. (2009) International Management, 4th ed., Chichester, John Wiley.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие люди должны входить в состав команды, чтобы обеспечить ее высокую эффективность?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Ученый-психолог Мередит Белбин разработал модель командных ролей для оценки поведения сотрудников в условиях команды. Он выделил девять типов ролей, которые могут взять на себя члены команды и от которых зависит ее эффективность. Результаты исследований Белбина свидетельствуют о том, что в эффективной команде должны быть представлены все девять типов ролей в определенном сочетании. В рамках модели описывается вклад каждой из ролей (сильная сторона) в эффективность команды, а также выделяются слабые стороны, которые делятся на «позволительные» и «непозволительные». Предполагается, что у каждого из сотрудников есть «предпочтительные роли», «выполнимые роли» и «наименее предпочтительные роли». Можно максимально использовать сильные качества сотрудников, если понимать их предпочтительные роли и соотносить их с различными этапами развития команды.

Командные роли по Белбину можно сгруппировать по следующим признакам:

1) роли, ориентированные на действия: организатор, исполнитель, «доводчик»;

2) роли, ориентированные на обдумывание: генератор идей, контролер, специалист;

3) социально ориентированные роли: координатор, игрок команды, исследователь ресурсов.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Определите функциональные роли всех членов команды. Методика определения командных ролей по Белбину состоит из теста на самовосприятие, который можно дополнить обратной связью от четырех-шести сторонних наблюдателей. Проведите анализ сильных сторон, а также «позволительных» и «непозволительных» слабых сторон всех членов команды. Постарайтесь понять, насколько члены команды подходят для совместной работы. При анализе уже сформированной команды обратите внимание, какие функциональные роли присутствуют в команде, чтобы понять, требуются ли дополнительные сотрудники.

В интернете доступно множество бесплатных тестов на определение командных ролей по Белбину. Рекомендуется использовать тесты от компаний Belbin Associates (Великобритания) или Central Management Bureau (Нидерланды).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель командных ролей по Белбину применяется для определения сильных и слабых сторон сотрудников. Результаты этого анализа могут быть использованы:

• для выстраивания продуктивных рабочих отношений;

• для выбора и развития эффективных команд;

• для повышения самоосознания и личной эффективности;

• для улучшения взаимопонимания и взаимного доверия;

• для помощи в процессе отбора сотрудников.

КОММЕНТАРИИ

Согласно Белбину, модель предназначена не для научных изысканий, а для помощи руководителям и предоставления им информации. Кроме того, следует помнить, что тест на определение командных ролей оценивает поведение сотрудника, иными словами, «его склонность вести себя, делать вклад и взаимодействовать с другими определенным образом», а не личность человека. Функциональные роли не эквиваленты типу личности. В отличие от опросника Майерс — Бриггс, который представляет собой психометрический инструмент, позволяющий определить, к какому из 16 типов личности относится респондент, тест по Белбину определяет, насколько сильно в респонденте выражены поведенческие черты, свойственные одной из девяти командных ролей. У человека может быть склонность к нескольким ролям, такое встречается довольно часто. Благодаря определению разных командных ролей компания может максимально использовать сильные стороны сотрудников и наиболее эффективно управлять их слабыми сторонами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Belbin, R. M. (2000) Beyond the Team, Oxford, Butterworth Heinemann.

Belbin, R. M. (2010) Management Teams, Why they Succeed or Fail, 3rd ed. Oxford, Butterworth Heinemann[27].