100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Belbin, R. M. (2010) Team Roles at Work, 2nd ed., Oxford, Butterworth-Heinemann[28].

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как анализ существующей и предпочтительной корпоративной культуры способствует повышению эффективности компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Модель конкурирующих ценностей была разработана на основе исследований по теме ключевых показателей эффективности компании. Ее создал Джон Рорбоу (1981) и позднее доработал Ким Камерон. Роберт Куинн выделил два параметра, лежащих в основе отношений между организационной культурой и эффективностью компании. Первый определяет фокус компании — внутренний или внешний, второй отражает, стремится ли компания к гибкости и индивидуальности или стабильности и контролю. Отличительная особенность этих параметров в том, что они противоположны друг другу: в каждом континууме выделяется основная ценность, которая противоположна основной ценности на другом конце континуума.

В рамках модели существуют четыре основных типа корпоративной культуры в организации:

1) модель социальных отношений (клан): компания характеризуется внутренним фокусом, гибкостью, вниманием к сотрудникам;

2) модель внутреннего процесса (иерархия): компания характеризуется внутренним фокусом с потребностью в стабильности и контроле;

3) модель открытых систем (адхократия): компания концентрируется на внешнем позиционировании с высокой степенью гибкости и индивидуальности;

4) модель рациональной цели (рынок): компания концентрируется на внешнем позиционировании с потребностью в стабильности и контроле.

Таким образом, на основе параметров можно визуально отобразить модель в виде четырех квадрантов, каждый из которых представляет основную ценность корпоративной культуры. Четыре типа корпоративной культуры характеризуются конкурирующими ценностями. Один из вариантов модели конкурирующих ценностей затрагивает роли руководителя. Роберт Куинн провел обзор литературы по теме лидерства с позиции модели конкурирующих ценностей и выделил восемь ролей руководителя. Согласно Куинну, эффективный руководитель способен играть разнообразные, в некоторых случаях даже конкурирующие роли, когда имеет дело с разными ожиданиями от управления или разными требованиями.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель конкурирующих ценностей применяется, когда необходимо определить доминирующие типы корпоративной культуры относительно эффективности компании. В рамках модели авторы разработали «инструмент оценки организационной культуры» (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI), который помогает определить тип организационной культуры компании на основе ее базовых ценностей, убеждений, интерпретаций и подходов, характеризующих компанию. Кроме того, авторы предложили «инструмент оценки управленческих навыков» (Skills Assessment Instrument, MSAI) для оценки стиля управления руководителей.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Используя OCAI, компания получает возможность оценить существующий и предпочтительный тип корпоративной культуры, понять, насколько выражен тип корпоративной культуры, а также выявить элементы корпоративной культуры отдельных групп сотрудников (подразделений). В результате применения MSAI компания может оценить стиль управления руководителей. Результаты, полученные в ходе применения этих двух инструментов, можно использовать как отправную точку для более качественных исследований, позволяющих изучить причины и процесс изменения организационной культуры. В каждом квадранте нужно определить основные ценности, а затем, двигаясь от квадранта к квадранту, соединить их и соотнести друг с другом. Модель конкурирующих ценностей выступает как смыслообразующий инструмент и система обучения. Ее можно применять при разработке стратегии, в системе вознаграждения, для реализации управленческих инициатив, для принятия инвестиционных решений, при разработке программ по изменению культуры, в работе со сложными взаимоотношениями и для решения проблем с коммуникацией.

КОММЕНТАРИИ

Модель конкурирующих ценностей получила широкое применение. Она была эмпирически подтверждена в ходе межкультурных исследований, ее инструменты измерения одни из самых точных. Есть мнение, что надежность этой модели зависит от положения в компании людей, заполняющих опросники, то есть точки зрения подчиненных и сотрудников на руководящих позициях отличаются. Некоторые критики модели также сомневаются в целесообразности определения доминирующего типа корпоративной культуры в компании. Другие задают вопрос, почему основные ценности должны быть конкурирующими, почему они не могут дополнять друг друга, подчеркивая приверженность определенному типу культуры в рамках модели.

В дополнение к модели конкурирующих ценностей Камерона и Куинна и к классификации типов организационной культуры Хэнди и Гаррисона существует еще одна типология корпоративной культуры, предложенная Фонсом Тромпенаарсом и Чарльзом Хампден-Тернером (2012). Их модель строится на таких параметрах, как степень централизации, с одной стороны, и степень формализации — с другой. В рамках модели выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья» (например, в Японии, Бельгии), «Эйфелева башня» (например, во Франции, Германии), «Управляемая ракета» (например, в США, Великобритании), «Инкубатор» (компании Кремниевой долины).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Cameron, K. S., Dutton, J. E., Quinn, R. E. eds. (2003) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, San Francisco, Berrett-Koehler Store.

Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2011) Diagnosing and Changing Organizational Culture, New York, John Wiley[29].

Quinn, R. E., Faerman, S. R., Thompson, M. P., McGrath, M., St. Clair, L. S. (2010) Becoming a Master Manager: A Competing Values Approach, New York, John Wiley.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как выделить разные уровни организационной культуры при управлении изменениями и развитии оперативных мер управления?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В первом издании своего классического научного труда Organizational Culture and Leadership[30] Эдгар Шейн определил организационную культуру как разделяемые всеми базовые убеждения, которые группа приняла в результате решения своих проблем с внешней адаптацией при сохранении внутренней интеграции. Эти убеждения доказали свою состоятельность и считаются эффективными, и, как следствие, новых членов группы обучают им как правильному способу воспринимать проблемы и относиться к ним. В 1996 году Эдгар Шейн дал следующее определение организационной культуре: «это базовые тактические убеждения о существующем положении вещей, которые разделяет группа людей и которые определяют их восприятие, мысли и чувства, а также внешнее поведение».