Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз

• Расчёт на руководителей среднего звена в ключевых предприятиях, при реализации инициативы обновления по принципу «снизу вверх», чаще всего носит иллюзорный характер, особенно в комплексном доминирующем бизнесе. Возможность таких инициатив ограниченна, а стимулы, озабоченность развитием карьеры, так же как и узкий фокус внимания (в основном на операционных вопросах), затрудняют деятельность по обновлению, осуществляемую по собственной инициативе. Недостаток «смежности» предприятий и связывания технологий для новых, более отдалённых возможностей сдерживает подобные инициативы.

• Корпоративный венчуринг может не быть обновляющим не только по причинам масштаба. Возможна несогласованность временных рамок, с долгосрочными амбициями и среднесрочными оценками. Может мешать недостаток «связывания» технологий и возможных промежуточных определений рынка. В конечном итоге может не быть места для экспериментов «внутри рынка» между тем, где мы находимся, и использованием новых возможностей.

• С ростом компании лояльность её членов нужно сдвигать от лояльности личностям (основателю, успешному генеральному директору) к лояльности организации как институту. Если компания растёт очень быстро, у неё может не быть времени, необходимого для этой трансформации.

• Комплексные организации предъявляют высокие требования к своим членам, в частности относительно сотрудничества и ведения взаимовыгодных интеграционных переговоров по вопросам управления взаимосвязями. Эти требования могут показаться слишком завышенными. Введение комплексной организации – такой как матрица – без внимания к подготовке и обучению тех, кому придётся в ней работать, способно привести к разочаровывающим результатам, зачастую прямо противоположным тому, чего оно должно было достичь.

• Сильные и долгие «трения» в комплексной организации приносят большой вред. Они замедляют и усложняют принятие решений. Это может оказаться летальным в быстро меняющихся средах. На индивидуальном уровне конфликты не только порождают разочарование, сопротивление и злость, но также настраивают конкурирующих инженеров против своих коллег. Повышается степень личного выгорания, и лучшие специалисты обычно уходят. Культурное полотно организации также легко рвётся.

• Слишком простая бизнес-модель и сопровождающая её система активности являются источником ригидности, но и очень сложная – тоже. В простой модели важен каждый элемент отношений, и отходить от оптимальной эффективности тяжело. Каждое изменение несёт риск. В сложной бизнес-модели все причинно-следственные связи и то, как взаимодействуют её различные компоненты, могут полностью не пониматься. Если бизнес-модель со временем усложнилась, не все её системные приоритеты будут известны, и поэтому любые изменения вызовут высокую степень неуверенности.

• Личные симпатии и антипатии и эгоистичные интересы всегда найдут способ затуманить оценки и решения. Отрицать это и прикрываться общим благом по меньшей мере наивно, а чаще всего бессовестно (особенно выдавать личные интересы за общие).

• Поэтому с ростом и развитием бизнеса возрастает и необходимость строить институционально честные процессы, которые включают личные интересы и позволяют выявить и нивелировать стремление к власти в эгоистичных целях.

• На зрелых предприятиях процессы важнее людей. Здесь роли, ответственности и отношения чётко формулируются и понимаются всеми. Но на новом или взрослеющем предприятии личности имеют первостепенное значение. Изменения в ключевых должностях и ролях оказывают сильное влияние и приводят к непредвиденным последствиям. Сложно найти баланс между оставлением руководителей на должностях слишком долго с риском того, что они станут «баронами», и их перемещением с риском навредить взаимоотношениям.

• Одна из наибольших опасностей состоит в том, что, когда компания взрослеет и продолжает преуспевать, ключевые сотрудники, которые должны были быть гибкими и открытыми, чтобы менять её курс и реформировать роли, ответственности и отношения в организации, уходят. Их преемники не знают, как управлять изменениями.

• Совет призван не позволить личным амбициям стать доминирующими факторами управления. Независимый совет может потребовать от генерального директора ответов на вопросы о том, как принимаются стратегические решения, насколько они разумны и своевременны. Во многих компаниях структура совета и методы управления не соответствуют этому требованию. Успешные генеральные директора могут также притупить бдительность членов совета.

• Склонность лидера к нарциссизму даёт ему драйв, энергию, выносливость и желание победить, которые часто крайне важны для успеха. Но коллеги и подчинённые могут страдать от сложного характера руководителя и со временем утратить преданность ему.

• Формулирование сильных этических программных заявлений («слоганов») может быть мощным эмоциональным ресурсом. Другими словами, фразы «дела идут хорошо» (для мира), а не просто «дела идут нормально» (для акционеров) – имеют разный смысл.

• В процессе управления полезно учитывать влияние эмоций и оставлять некоторое пространство для их правомерного выражения.

• Наиболее очевидное эмоциональное содержание принадлежит системам измерения, оценок и вознаграждений. Эффективность подхода, при котором важна оценка руководителями личных качеств сотрудников, требует доверия, прозрачности и взаимного понимания. Если работа раздроблена на ряд проектов, как на «фабрике программного обеспечения», оценка становится сложной, а её результат сомнительным. Система оценки, акцентирующая внимание на цифрах, может вызывать возмущение из-за равнодушия к индивидуальной оригинальности и игнорированию потенциала развития личности. Здесь также важен баланс: любой перекос служит источником демотивации.

• Мы часто не признаём актуальность эмоциональной составляющей идентичности и самоценности сотрудников. Главное препятствие на пути преобразований в фирме не интеллектуальное (имеет ли смысл это изменение?) или эгоистичное (получу ли я выгоду от него?), а эмоциональное (будет ли оно девальвировать мою профессиональную идентичность и ставить под угрозу мою самооценку? Знаю ли я, как играть по новым правилам, которые оно вводит?). Поэтому при внедрении изменений эту эмоциональную трудность надо устранить в первую очередь – на уровне навыков и поведения, – прежде чем перестраивать системы управления или объяснять, почему изменения необходимы стратегически.

• Эмоциональная вовлечённость не является легко масштабируемой. Другими словами, мы можем быть эмоционально привержены своей маленькой команде, непосредственному начальнику, подразделению, возможно, бизнесу, но редко – крупной организации. Руководители среднего звена, таким образом, должны играть ключевую роль как «эмоциональные реле» для передачи импульса вверх и вниз, а также вбок. Игнорирование их роли ведёт к потере преданности компании.

1912 Основана Finnish Cable Works (FCW)