Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

У Мэлкила много критиков как на Уолл-стрит, так и в академической среде. Но с выхода в свет первого издания его книги прошло уже 30 лет, и его тезис, что инвесторы больше всего преуспевают за определенный промежуток времени, если вкладываются в индексные фонды, нашел подтверждение во множестве научных исследований. Постоянные подтверждения получает и заявление Мэлкила, что профессиональные финансовые аналитики редко когда способны потягаться со случайной прогулкой по всему рынку в целом, а зачастую существенно ей проигрывают. Сам Мэлкил предлагает такое объяснение обнаруженному им феномену: cтратегии выбора акций для инвестирования, которые безотказно срабатывали в прошлом, устаревают так быстро, что редко когда имеет смысл ориентироваться на прошлые успехи в выборе выигрышных акций при выработке курса текущих действий. Например, все инвестиционные аналитики, предрекавшие, что начавшийся в 1999 г. драматический рост акций NASDAQ продлится и в 2000 г., как показала жизнь, жестоко ошибались.

Наконец, последний способ порвать с успешным прошлым, особенно недавним прошлым – это применить метод «назад, в будущее», т. е. добиваться, чтобы компания делала нечто новое, убеждая сотрудников делать то, что делалось раньше. Вместо того, чтобы призывать своих людей смотреть вперед или копировать конкурентов, вы поощряете их вернуться в стародавние, овеянные славой дни компании. Это метод могущественный, поскольку от ветеранов никто не требует, чтобы они пренебрегали или принижали свое трудовое прошлое, свою самобытность или квалификацию; наоборот, их просят вернуться к прошлому и делать то, что в те давние поры срабатывало лучше всего. Это весьма толковая стратегия, поскольку множество компаний сбились с пути, а вернись они к прошлым практикам хозяйствования и бизнес-моделям, принесшим им успех в ранние дни, глядишь, и снова бы обрели почву под ногами и былое процветание. Метод «назад, в будущее» разумен еще и тем, что хотя прошлое изменить невозможно, существует бескрайнее количество вариантов толкования прошлых событий и их уроков для нынешних действий.

Толкование событий – одна из важных составляющих работы руководителя. Карл Уик утверждает, что искусный руководитель «бросается в гущу событий, которые определяют облик и окружают организацию, и энергично старается упорядочить их»[333]. В сущности, Уик говорит, что самая важная составляющая работы руководителя не принимать решения, а интерпретировать события таким образом, чтобы вдохновлять на мнения и решения, благоприятные для организации. Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит об этом так:

Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле[335]. Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.

Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.

Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард[336]. Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.