Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Цель учета человеческих ресурсов – непрерывное повышение качества, создание команды и повышение квалификации каждого работника. Разумеется, и руководители, получающие обратную связь, могут пробуксовывать, в частности, из-за неполноценности обратной связи. Тогда они стараются вернуться в зону комфорта и становятся высокомерными, ленивыми и трусливыми. Они не хотят смотреть правде в глаза. Зеркало безжалостно. Они не хотят видеть себя голыми. Они предпочитают прикрываться одеяниями респектабельности, положения, власти. Быть открытым – значит быть уязвимым.

Редкий руководитель готов добровольно выставить себя на всеобщее обозрение и создать информационные системы, делающие его подотчетным перед другими заинтересованными лицами.

Один из таких руководителей – Кен Мелроуз, генеральный директор Toro. На дверях своего кабинета он вывесил схему для желающих видеть динамику его движения к цели. На схеме отражены и его собственные успехи, тем самым Мелроуз показывает собственную подотчетность, и это стимулирует его совершенствоваться.

Если вы измеряете какие-то параметры, вы непременно их улучшите. Врачи для оценки состояния критических больных используют биологическую обратную связь. Я слышал об одном враче, который подвесил к потолку, прямо над головой пациента, монитор биологической обратной связи, и стрелка на экране указывает: «жизнь или смерть». Пациент просто смотрит на стрелку, но это обеспечивает его надежной информацией о том, что происходит в его организме. Используя такую обратную связь, пациент может научиться контролировать процессы, которые кажутся непроизвольными.

То же самое, в сущности, происходит во многих американских компаниях. Они получают от рынка обратную связь, дающую им понять, что они «находятся на пороге смерти».

Лучше испытывать унижение из-за слов, чем из-за обстоятельств. Однако немногие соглашаются пройти процесс оценки, если это не происходит в рамках какой-то программы или в составе группы. Некоторые люди с высоким уровнем самомотивации и уверенности в себе могут стараться получить неформальную обратную связь относительно эффективности своей работы.

Парадокс в том, что чем больше человека волнует мнение окружающих, тем меньше он готов интересоваться им, поскольку чувствует себя слишком уязвимым. Поэтому он избегает сбора информации. Зачем ему рисковать, узнавая, что о нем думают окружающие? А если они отвергают его? Что ему тогда делать?

И наоборот, чем меньше у человека причин волноваться о мнении окружающих, тем больше он интересуется им. Наше чувство защищенности не связано с окружающими. Мы черпаем его изнутри, из цельности нашей системы ценностей. И если в число наших ценностей входит эффективное взаимодействие с другими людьми, мы приспосабливаем свой стиль, свои умения и взгляды. Безопасность идет изнутри, а эффективность извне.

Компании и руководители, которые стремятся получать объективную обратную связь относительно своей эффективности, обычно внутренне защищены. И они проявляют скромность, открытость, готовность учиться и адаптироваться. Из-за мягкости и податливости кто-то может счесть их наивными. Но если они черпают чувство безопасности в неизменных внутренних источниках, они могут позволить себе внешне выглядеть уязвимыми и податливыми.

В одной из сцен документального фильма «Роджер и я» мы видим женщину, которая умерщвляет кролика, при этом ласково разговаривая с ним. Это напоминает происходящее во многих корпорациях и в профессиональном мире. В системе образования, медицине, бухгалтерском деле, страховании, книгоиздательстве и юриспруденции многие люди задумываются об альтернативных подходах, поскольку утратили веру в прежние. Крупнейшие отрасли американской экономики оказались в очень уязвимом положении, потому что их представители не прислушивались к разумным советам. Старые структуры и системы еще стоят, но ветхие стены в одночасье рухнут.

Чтобы вложить время и средства в системы информации о заинтересованных сторонах, руководитель должен принять парадигму непрерывного совершенствования на четырех уровнях: личном, межличностном, управленческом и организационном. Все они необходимы. Достаточно пренебречь одним, и все разрушится, как карточный домик.

Если мы не заслуживаем доверия, то откуда оно возьмется? Если нам не доверяют на межличностном уровне, то как мы сможем внушать другим чувство ответственности за результаты? Командный стиль управления, преобладающий в этой стране, идет от низкого доверия. А низкое доверие обусловлено двуличностью, лицемерием и непоследовательностью руководителей. Проблемы, созданные поведением, разговорами не решить. Популярные стратегии самовнушения, визуализации, самоутверждения необходимы, но недостаточны. Необходима еще реальная готовность совершенствоваться на всех четырех уровнях.

Вам могут понадобиться также различные виды учета человеческих ресурсов: с одной стороны, формальные, научные, систематические; с другой – беседы с глазу на глаз, опросы «что продолжать делать – что перестать делать – что начать делать», эмпатическое слушание и накопление средств на эмоциональном банковском счете. Используйте формальные и неформальные системы, включая системы подачи и рассмотрения рационализаторских предложений, системы свободного выражения мнений, системы открытых дверей, системы разбора жалоб, научные опросы и т. д. Введите правило: ни один менеджер не получает повышения, пока не заработает высшие оценки по освоению всех этих инструментов не только со стороны начальства и коллег, но и со стороны подчиненных.

Ваше шестое чувство может подсказать вам, что обратная связь, отраженная в какой-то части исследования, не вполне адекватно отражает реалии. Но не выплесните с водой и ребенка. Не отметайте информацию только потому, что она вам не нравится. Не поддавайтесь искушению сказать: «Эти идиоты сами не знают, о чем толкуют» – и продолжить собственные исследования от случая к случаю.

В открытой культуре, культуре высокого доверия, вы можете собрать хорошую информацию за один день, проведя опрос «что продолжать делать – что перестать делать – что начать делать». Проблема, однако, в том, что такие неформальные опросы не обладают должной легитимностью, силой или научностью, и потому люди могут не слишком обращать на них внимание. Данные должны быть не только точными, но и по достоинству оцененными.

Точную обратную связь нужно ценить и лелеять. Человек, не связанный с повседневными производственными операциями, как и человек, с головой погруженный в них, не слишком хорошо представляет, что на самом деле происходит в компании. Поэтому необходима оптимальная обратная связь. В противном случае вы оказываетесь оторванными от жизни. Люди говорят вам то, что вы хотите услышать. И вам это нравится. Вы не хотите вникать во все эти проблемы. У вас может быть даже сеть личных осведомителей. Но собранные таким образом сведения отрывочны и ненадежны, ведь вам приходится полагаться на мнение нескольких человек.

В некоторых компаниях людей поощряют за участие в оценках, даже если они приносят плохие вести. Это очень разумный подход к налаживанию «должных» процессов и внедрению правильных принципов в вашу конституцию. Без надежной информационной системы и мощной системы поддержки ваше заявление о миссии останется набором банальностей, потому что стиль управления со временем подчинит себе и структуру, и системы.