Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Система информации о заинтересованных сторонах вооружает заявление о миссии «зубами», превращая его в конституцию организации, высший закон, ведь вы с помощью этой системы собираете информацию, регулярно анализируете ее, а потом на основе этого анализа решаете проблемы, планируете работу и вознаграждаете сотрудников.

В книге «Аналогия пещеры» (Analogy of the Cave) Платон говорил о людях, видящих свет только как отражение на стене пещеры и имеющих опосредованное представление о свете и тьме, о правде и заблуждении. Люди не хотят смотреть в лицо правде, пока рынок не принуждает их к этому, пока у них практически не остается выбора, кроме как стремиться к обратной связи и реагировать на нее. Они предпочитают жить и работать в полумраке, в зоне комфорта, в защищенной рыночной нише, где они могут себе позволить 30-процентную вероятность ошибки. Но когда они сталкиваются с конкурентами мирового класса, это не срабатывает. Они могут некоторое время продержаться в своей отрасли или в своем сегменте рынка, но, если они хотят достичь долговременной конкурентоспособности, им необходимо совершенствоваться.

Получая информацию, вы так или иначе используете ее. Когда людей, обладающих полезной информацией, набирается достаточное количество, это приводит к повышению сознательности и высвобождению энергии. Чем более сознательны люди, тем сильнее социальная, национальная и политическая воля. Таким образом, для принцип-центричного руководителя информация становится силой, силой коллективной воли для реализации миссии организации.

Работая с организациями, которые погрязли в бесконечных заседаниях и собраниях, я советую руководству испробовать проверенный принцип полного делегирования вспомогательной работы.

Эффективное управление персоналом начинается с эффективного делегирования полномочий, позволяющего с максимальной пользой задействовать время и таланты подчиненных. Часто нам приходится перепоручать работу из необходимости: просто у нас дел больше, чем мы в состоянии осилить сами.

Рассмотрим классическую историю с Моисеем и Иофором. Моисей выбивался из сил, пытаясь решать все вопросы и споры детей Израиля, и важные, и малозначительные. Иофор, его тесть, увидев это, сказал: «Нехорошо это ты делаешь: ты измучишь и себя, и народ сей, который с тобою, ибо слишком тяжело для тебя это дело: ты один не можешь исправлять его».

Иофор посоветовал Моисею сделать две вещи. Во-первых, Моисей должен был научить народ принципам, на которые опирался он сам в своих суждениях, чтобы им не приходилось обращаться к нему по всякому поводу. Разобравшись с принципами, они могли решать многие вопросы самостоятельно. Это очень мощная форма делегирования – научить людей принципам и доверить им реализацию этих принципов. Во-вторых, Моисей должен был выбрать себе верных последователей и перепоручить им ведение всех малых дел, оставив себе только дела наибольшей важности. Чтобы выполнить рекомендации Иофора, Моисею поначалу пришлось пойти на риск и потратить достаточно много времени на внедрение новой системы.

Всякое делегирование поначалу требует много времени, и многим людям в суете проблем просто негде найти время на объяснения и обучение. Если спросить менеджера, почему он занимается вещами, с которыми вполне могли бы справиться его подчиненные, он отвечает: «Мне быстрее сделать это самому, чем объяснить другим, как это делать. Кроме того, я сделаю лучше». Однако вскоре у него накапливается столько работы, что он начинает кусать локти, что пожалел времени на делегирование или объяснение и обучение.

Многие руководители пускаются в такие же самооправдания: «Всякий раз, когда я перепоручаю работу, она оказывается несделанной, а если она сделана, то так плохо, что приходится переделывать самому. Так зачем мне это нужно? Только лишняя трата времени». Но кончается тем, что они ведут суетливую жизнь, работая по четырнадцать часов в день, забывая о семьях и своем здоровье и подрывая жизнеспособность всей организации. Мы просто обязаны делегировать часть своих функций, чтобы оставлять себе время на решение приоритетных задач. Время, потраченное на делегирование, в долгосрочной перспективе оборачивается огромной экономией времени.

Разумеется, перепоручая другим свою работу, вы идете на риск, что она будет выполнена не так, как вы привыкли, а порой и неправильно. Чтобы избавить себя от необходимости самому выносить решения, Моисею пришлось тщательно отбирать и обучать своих людей и довериться им, понимая, что не всё они сделают так, как сделал бы он. Они могли даже допускать ошибки. Очень часто топ-менеджеры, не желающие делегировать свои дела, кроме самых простых и рутинных вопросов, доверяют только собственным суждениям и собственному стилю работы. Они рассуждают так: «Если мне удалось добиться того, чего я добился, зачем что-то менять? От добра добра не ищут».

Действительно, некоторые люди обладают исключительными способностями и могут достигать потрясающих результатов, не делегируя ответственность. Однако без делегирования ответственности и перепоручения вспомогательной работы люди и организации не имеют шанса расти и развиваться, потому что их возможности ограничены способностями руководителя, сколь бы велики они ни были, и отражают его сильные и слабые стороны.

И в процессе делегирования эффективные менеджеры достигают соглашений о результате работы в духе «выиграл/выиграл» с каждым сотрудником. Одно из их важнейших правил – принцип полной ответственности.

Полное делегирование штабной работы – одна из лучших идей, вышедших из недр военно-авторитарной модели управления. Принцип в том, что людям предлагается изучить проблемную зону, глубоко проанализировать проблему, найти несколько вариантов ее решения, а потом выбрать один и предложить его вам.

Такой подход стимулирует людей раскрывать свои способности и стремиться сделать все, что в их силах, прежде чем представить свои соображения. Менеджеру остается лишь одобрить предложение или отклонить его. И если предложение принимается, то остается лишь реализовать принятое решение или рекомендованный план действий. Сберегая время менеджеру, полное делегирование, кроме того, не дает людям возможности уклоняться от ответственности, прикрываясь интересами синергии или коллегиальности.

Если решение принимается коллективно, оно зачастую оказывается далеко не самым лучшим, потому что во время заседаний люди склонны идти по пути наименьшего сопротивления и просто болтать об идеях, не продумывая их до конца.

Эффективный менеджер просит своих подчиненных как следует продумать все вопросы и представить ему окончательные предложения. Он не склонен вмешиваться в процесс и подбрасывать своим сотрудникам простые и легкие решения, даже если они его упрашивают. Он ждет, пока работа будет сделана. Поступи он иначе, он тем самым лишит своих людей возможностей роста, а они его лишат времени для решения более важных вопросов. Кроме того, люди не могут ощущать полную ответственность за результаты, если менеджер всякий раз «выручает» их в процессе поиска фактов или принятия решений.