100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Леон де Калюве и Ханс Вермак представляют пять разных способов отношения к изменениям. Каждый из этих способов отражает разные системы ценностей и убеждений о том, как происходит процесс изменений, какие меры для этого нужно предпринимать, как изменить убеждения людей и т. д. Каждый из них основан на целом ряде связанных теорий изменений и представлен в виде отдельной «планеты», обладающей собственным цветом. Их можно применять как инструменты развития коммуникации и диагностики, а также для составления карты возможных стратегий изменений:

1) «желтый»: социополитический фокус на демонстрации силы и переговорах, формирование коалиций и создание ситуаций, когда в выигрыше оказываются обе стороны;

2) «синий»: планирование и контроль, фокус на четких, измеряемых целях, следование пошаговому плану реализации, снижение уровня сложности;

3) «красный»: фокус на управлении человеческими ресурсами, стимулирование и мотивация людей;

4) «зеленый»: фокус на активном обучении, стимулирование понимания новых точек зрения и вовлеченности;

5) «белый»: хаотическое мышление, фокус на творчестве, проявление индивидуальной энергии, вдохновения, динамики.

Среди этих пяти подходов к процессу изменений нет единственно верного: каждый из них оптимально отвечает условиям конкретного контекста.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

В качестве консультантов де Калюве и Вермак предлагают обширный набор инструментов в помощь менеджерам по организационным изменениям, в том числе модели для анализа и оценки ситуации, требующей изменений, и «цветовой» тест. Тест показывает, как соотносятся сравнительные предпочтения менеджеров с пятью парадигмами управления изменениями. Тест доступен онлайн на сайте decaluwe.nl. Де Калюве и Вермак утверждают, что самая эффективная организационная культура сочетает в себе характеристики всех пяти культур.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель помогает руководителям, консультантам и менеджерам по организационным изменениям определить тип организационной культуры и выбрать, какой из процессов реализации изменений окажется наиболее эффективным. На индивидуальном уровне эту модель можно использовать, чтобы лучше понять, какой именно из подходов к управлению изменениями предпочитает конкретный руководитель и будет ли этот подход оптимальным для всей компании. Кроме того, эту модель можно использовать для проведения анализа в целой отрасли или в разных секторах, чтобы понять, как действуют другие компании.

КОММЕНТАРИИ

Хотя модель разработана на основе классификации научной литературы по теме изменений, обоснованность этого подхода почти не имеет научного подкрепления. Скорее эту модель можно считать обзором пяти концепций изменений с фокусом на разнообразии участников в условиях меняющейся среды. Здесь нет конкретных рекомендаций по реализации изменений. Обратите внимание, что предложенная модель не включает стратегию технологических изменений или перспективу внешних изменений с точки зрения новых рынков, партнерства или цепочек. При применении модели возникает вопрос, способны ли менеджеры, реализующие процесс изменений, применить все подходы. Наконец, важно отметить, что люди обычно отдают предпочтение одному или двум из описанных подходов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Boonstra, J., de Caluwe, L. eds. (2007) Intervening and Changing: Looking for Meaning in Interactions, Chichester, John Wiley.

de Caluwe, L., Vermaak, H. (2003) Learning to Change: A Guide for Organization Change Agents, Thousand Oaks, Sage.

de Caluwe, L., Vermaak, H. (2004) Change Paradigms: An Overview. Organization Development Journal, 22: 4, pp. 9–18.

Четвертая часть нашего цикла повышения эффективности тесно связана с тремя предыдущими. В первой части мы увидели, что для поддержания устойчивости практически все заинтересованные лица должны взаимодействовать друг с другом независимо от различий между ними. Во второй части мы наблюдали, что предпосылка творческого проекта заключается в том, что еще никто не использовал эти идеи в подобной комбинации. Иными словами, разнообразие идей служит предпосылкой для большинства инноваций. В третьей части мы поняли, что значительная доля стратегии направлена на преодоление парадоксальных убеждений и должна сочетать противоположные подходы. Культурные различия и разные системы ценностей могут привести к появлению настоящей пропасти между разными группами людей. Очевидно, что появление инноваций вероятнее всего при соединении идей из разных точек мира или из очень разных ценностных систем. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами различий, сначала нужно преодолеть эту культурную пропасть. Это особенно важно на уровне международного бизнеса. И хотя с темой культурного разнообразия или преодоления культурных различий обычно работает HR-отдел, она оказывает влияние на все структуры и функции компании.

Культурное разнообразие включает понятие «непохожести». Это те человеческие качества, которые отличаются от свойственных нам. При наличии глубокой пропасти между ценностными системами, которые считаются противоборствующими, мы часто склонны поддерживать крайние точки зрения, чтобы дистанцироваться от людей, с которыми не согласны. Люди, предлагающие инновационные подходы, обычно изо всех сил стараются продемонстрировать, насколько сильно они отличаются от конкурентов и почему прежние идеи утратили актуальность. Верно, что инновации и стратегия зависят от обратного поступления информации и от перспектив создания новых идей и подходов. В то же время чрезвычайно важно помнить, какая именно информация распространяется и как она позволяет связать разные концепции, подходы и людей.

Великолепным примером соединения различных фундаментальных методов ведения бизнеса, которое привело к развитию процветающей экономики, может считаться Сингапур. Расположенный между Западом и Востоком, Сингапур в совершенстве овладел искусством управления разнообразием всех типов.

С одной стороны, Сингапур выступает форпостом просвещенного западного мышления с английской традицией прецедентного права, что делает это государство наименее коррумпированным во всем регионе. С другой стороны, эта страна преуспела в воплощении на практике древнекитайской добродетели — гармонии между людьми. Возможно, благодаря этому Сингапур представляет собой практически идеальное место для диалога культур. Население страны — пестрая смесь местных жителей и мигрантов, включая самые разные религиозные группы. Мультикультурное наследие нашло отражение в архитектуре, стиле жизни и кухне Сингапура, а также способствовало экономическому росту, который начался с 1819 года, когда Британская империя колонизировала это государство. Основатель современного Сингапура сэр Стэмфорд Раффлз предпринял весьма грамотный экономический шаг, когда решил «открыть» Сингапур, объявив его зоной свободной торговли. Благодаря этому, а также стратегическому расположению государства торговцы начали активно использовать порт Сингапура. Последовал бурный рост торговли (рис. 4.1).