Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

В 1985 г. тогдашний председатель совета директоров Митчелл Кэпор вместе с Фридой Клейн (которая отвечала тогда за организационное развитие и обучение) решили провести эксперимент. С одобрения Кэпора Клейн достала из архива резюме 40 сотрудников, первыми пришедших в Lotus, и внесла в них небольшие поправки – в большинстве случаев просто заменила имена. Правда, в резюме самого Кэпора пришлось «похозяйничать» больше, поскольку все в компании знали, что в его прошлом имелись такие эпизоды, как работа в качестве диджея и наставника по трансцендентальной медитации. Эти резюме были переданы в кадровую службу – как будто они были присланы претендентами на место в Lotus. Некоторые из этих липовых кандидатов имели техническую или управленческую квалификацию, соответствующую должностям, на которые они «претендовали». При этом у многих на биографии имелись небольшие пятна – в виде «эксцентричных или рискованных поступков». Одни в прошлом были активистами местных сообществ, другие занимались клинической психологией, третьи обучали технике медитаций (среди старожилов Lotus этим грешил не один Кэпор), а некоторые проживали в коммунах хиппи. Однако не забудем, что именно эти люди стояли у истоков первого, самого успешного продукта Lotus.

Что до эксперимента, то ни одного из этих претендентов кадровая служба не вызвала на собеседование – стало быть, не заинтересовалась. Что Кэпор и Клейн расценили как доказательство того, что Lotus, пусть и неосознанно, отсеивает людей с новаторской жилкой. Единственный помимо Lotus 1-2-3 удачный продукт компании, Lotus Notes, был разработан в подразделении, расположенном в 20 милях от штаб-квартиры Lotus. «Так что группа действовала, не будучи связанной по рукам и ногам культурой Lotus», – пояснила Клейн. Спору нет, компания Lotus действительно нуждалась в том, чтобы маркетинг и продажи были поставлены на широкую ногу, иначе как бы компания извлекала прибыль из своих новаторских идей? Однако узкая целенаправленность, к которой привели эти перемены, оказалась палкой о двух концах. Как генерировать свежие идеи, если действующие в компании порядки «заточены» так, чтобы отсеивать (и выдавливать прочь) людей с нетривиальными идеями и способностью смотреть на вещи не так, как принято? Эксперимент Кэпора и Клейн доказывает, что всякая компания, даже такая выдающаяся, как Lotus, должна четко осознавать, какие условия требуются, чтобы инициировать инновационность. А иначе ее заполонят подражатели – все как на подбор мыслящие одинаково и способные действовать так, словно будущее станет точной копией прошлого[340].

Я завершаю книгу девятью рекомендациями, которые помогут вам реализовать на практике эти экстравагантные идеи, а еще лучше, если они подвигнут вас сочинить свои собственные экстравагантные – а может, и не очень – идеи, поддерживающие живой пульс новаторства. Их можно использовать для построения команды или компании, которые бы непрерывно генерировали новые идеи и наживались на своих творческих дарованиях. Если же вашей команде поручена рутинная работа, их можно использовать время от времени, чтобы встряхнуть привычный ход вещей, пробудить воображение и поэкспериментировать с новыми способами мыслить и действовать.

Иногда, чтобы направлять инновации, необходимо рулить мягко, а то и вовсе устраниться с пути новаторов. Выше мы уже видели, что лидеры-руководители ряда самых инновационных компаний ожидают от своих так называемых подчиненных, чтобы те не слушались и игнорировали их приказы, и даже поощряют к этому. Такие лидеры вводят политику, схожую с правилом 15 % в компании 3M или «пятничными послеобеденными экспериментами», как в Corning, чтобы у сотрудников была возможность проверять свои собственные интуитивные догадки, даже если их начальники считают эти догадки неверными[341]. И все же некоторым руководителям не так-то просто заставить себя «руководить путем самоустранения с дороги». Ведь со всех сторон, начиная от голливудских фильмов и заканчивая курсом делового администрирования, поучают нас, что управлять означает надзирать за подчиненными, раздавать им приказы, понукать, побуждать и поощрять, чтобы они выдавали результат. Как мы уже отмечали, руководитель может добиться гигантского позитивного эффекта созданием самоисполняющихся пророчеств или, скажем, подключением к проекту критически важных ресурсов. Но руководители, случается, не замечают того вреда, какой наносят. Вместо того чтобы, как рекомендует Пфеффер, выполнять первую заповедь врача «не навреди», иные руководители предпринимают безграмотные действия, от которых положение дел только ухудшается. Уильям Койн, в прошлом ведавший в компании 3M научными и разработками, вспоминает, что однажды один из их менеджеров по управлению персоналом пригрозил уволить одного из ученых, поскольку застал его в рабочее время спящим под лавкой. Койн подвел не в меру ретивого кадровика к почетной «Стене патентов» и показал, что этот ученый-соня разработал для 3M несколько продуктов из числа самых прибыльных. «В следующий раз, – наставительно заметил Койн, – когда вы обнаружите его спящим, раздобудьте ему подушку»[342]. Жаль, что не все руководители проявляют подобную мудрость.

Почему же многие менеджеры обманывают себя, воображая, будто они помогают своей компании, даже когда их действия не дают никакого эффекта, или еще хуже – тормозят инновации? Одна из причин в том, что менеджеры преувеличивают свою значимость. Гордон Маккензи из Hallmark, прозванный Творческим Парадоксом, показывает, как это происходит, в придуманной им фантазии на тему, как «главный по прибылям» в Hallmark руководил бы стадом коров: «По эту сторону зигзагообразной ограды пастбища помещается бочкообразный господин в 700-долларовой паре в мелкий зеленовато-голубоватый рубчик… и строго грозит коровам пальчиком». Пока коровы, как водится, задумчиво жуют свою жвачку, «главный» каждую минуту разражается воплями: «Ну вы, тунеядки, давайте там поживее, принимайтесь за работу, не то я вас пущу под нож»[343]. Ему, этому «главному», невдомек, что «сколько ни ори, коровы все равно не дадут больше молока»[344].

Эту фантазию Маккензи подтверждает проведенный в Стэнфорде эксперимент. «Экспериментальную группу», набранную из студентов курса MBA, убедили, хотя это было не так, будто они надзирают за подчиненным, который в соседней комнате рисует рекламный плакат для наручных часов. Надзор был трех степеней: слабый (руководитель знакомился с работой только по ее окончании), средний (руководитель осматривал работу один раз, на полдороге, но не давал ей никакой оценки) и плотный (руководитель осматривал работу на полдороге и давал указания рисовальщику). Когда рисунок якобы был окончен, «надзирающие» выставляли оценки за качество работы и за способности «подчиненного». Затем их оценки сопоставили с оценками контрольной группы, тоже из студентов курса MBA, но их никто не вводил в заблуждение, будто они руководят работой. При этом участникам обеих групп показывали один и тот же рисунок, так что никто из «надзирающих» повлиять на него не мог. Тем не менее студенты, считавшие, что они «надзирали» за работой, оценили ее гораздо более благосклонно, чем контрольная группа. А те из «надзирающих», кто считал, что плотно надзирает за работой, выставили рисунку и рисовальщику более высокие баллы, чем те, кто считал, что осуществлял надзор в слабой степени[345]. Как и в придуманной Гордоном Маккензи фантазии о «главном» и коровах, «надзиратели» из эксперимента искренне считали, что улучшили результат работы подчиненного, хотя просто не имели такой возможности.