Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Отличительный признак инновационных компаний в том, что они следуют принципу экономии: все следует упростить, насколько это возможно. Они так строят свою работу, чтобы их люди могли полностью сосредоточиться на главном и не отвлекаться на все остальное. Попытки учесть все возможные форс-мажоры, привлечь к разработке идеи всех, кто мог бы ее улучшить, поддержать или разругать приводят к ненужному усложнению инновационного процесса. Такого рода действия во имя ложной цели упорядочить новаторство, оседлать его и отладить до совершенства на самом деле только отобьют у новаторов охоту изобретать, погасят их пыл, загонят в силки бюрократии и обрекут несчастных на бесконечные совещания с людьми, мало смыслящими в их работе (но однако гораздыми давать массу бесполезных советов). Итогом этих усилий станут громоздкие малоэффективные процессы, которые принудят новаторов вместо того, чтобы сосредоточиться на своей инновационной работе, тратить чересчур много времени и сил на маркетинг своих идей и участие во внутриорганизационных политических игрищах.

Расскажу для примера об одной компании потребительских товаров, которую я изучал несколько лет назад. Топ-менеджеры компании считали, что практически каждый шаг в процессе разработки продукта должен быть четко расписан, регламентирован и применен к каждому продукту. Не буду называть имя компании, скажу только, что ее руководители настаивали, чтобы разработка идеи любого нового продукта осуществлялась в русле восьмиступенчатого процесса, который предусматривал более 30 контрольных точек. Всего по ходу процесса полагалось провести восемь формальных проверок, каждая из которых предусматривала более сотни трудоемких задач (таких, например, как «финансовый план» и «торговые марки»), которые требовалось выполнить, прежде чем переходить к следующей ступени. Имелся строгий регламент, уточнявший, в какой момент каждую из 25 групп (начиная от высшего руководства и заканчивая маркетингом) следовало подключать или не подключать к процессу и в какой момент следовало ответить на каждый из порядка 35 вопросов (например «Каковы будут свойства? Все ли планы составлены?»). Архитекторы этого процесса свято верили в его силу, похвалялись, что он ускорит инновации, повысит всеобщее согласие и сократит число ошибок. И хотя к тому времени, как я познакомился с компанией, процесс этот уже пять лет как был в действии, ни один из менеджеров, с которыми я беседовал, не припомнил ни одного нового продукта, который бы преодолел эту нескончаемую полосу препятствий, хотя каждый из моих собеседников, по их уверениям, не раз безуспешно штурмовал ее в попытке пробить новый продукт. Не то чтобы компания совсем лишила себя способности разрабатывать новые продукты, в ее активе числилось несколько таковых, правда, команды, которые разработали эти продукты, действовали в обход официально утвержденного процесса, поскольку располагали либо достаточными полномочиями, либо достаточным опытом политического маневра[371].

Инновации проще всего поддерживать в компаниях, которые следуют принципу экономии. Как говорит Джек Уэлч из General Motors, «Бюрократия ненавидит простоту… Простые послания быстрее достигают цели, более простой дизайн быстрее достигает рынка, и искоренение сумбура ускоряет принятие решений»[372]. Именно благодаря упрощению структуры и системы поощрения одно из крупнейших бизнес-подразделений компании Guidant, Vascular Intervention Group, обеспечило Johnson & Johnson лидерство на рынке коронарных стентов (крошечных металлических трубочек, позволяющих восстановить просвет в поврежденных артериях и обеспечить их проходимость для крови). Конфликты и несовершенство коммуникаций между научно-исследовательским и производственными подразделениями Guidant подрывали возможности компании по выводу на рынок стентов новой конструкции. Президент Джинджер Грэхем и ее команда управленцев упростили иерархическую структуру, назначив одного и того же топ-менеджера главой и научно-исследовательского, и производственного направлений деятельности. Кроме того, была упрощена и система стимулирования, так что сотрудники обоих направлений стали одинаково заинтересованы в успешности этих новшеств. Данный шаг, упростивший и ускоривший процесс разработки новых продуктов, стал решающим фактором, позволившим Guidant сохранить главенствующие позиции на рынке, поскольку новый стент редко когда имеет шанс удержаться на рынке более года, прежде чем ему на смену придет продукт более совершенной конструкции[373].

Облегчить ход инновационного процесса можно и за счет сокращения числа разрабатываемых и продаваемых продуктов или услуг. Когда Стив Джобс в июле 1997 г. вернулся в Apple, ассортимент моделей компьютеров был столь широк, что, как выразился сам Джобс, «мы и сами затруднялись посоветовать друзьям, какую из моделей купить». В ассортименте имелись модели: 1400, 2400, 3400, 4400, 5400, 5500, 6500, 7300, 7600, 8600, 9600, the 20th Anniversary Mac, e-Mate, Newton и Pippin. Такой длинный перечень сбивал с толку не только пользователей Apple, но и самих разработчиков, которые давно уже запутались, над какими продуктами стоит работать дальше, а какие отставить в сторонку[374]. В 1998 г. Apple уже не продавала ни одной из вышеперечисленных моделей, а к 1999 г. в ее ассортименте осталось всего четыре модели компьютеров: портативная и настольная для домашнего использования и образовательных целей и портативная и настольная модели для промышленных рынков. Это упрощение и помогло компании Apple снова стать прибыльной.

И наконец, упрощение организационной философии относительно того, чем должна и чем не должна быть инновация, помогает прояснить ум и сократить объем ненужных усилий. Если все в организации придерживаются одного и того же простого взгляда на инновации, то замечательно ускоряет разработку, концентрирует усилия и обеспечивает создание более простых продуктов или услуг (которые проще производить и применять). Изобретатель Palm Pilot Джефф Хокинс использовал этот прием, когда наставлял команду разработчиков завоевавшего колоссальную популярность КПК Palm V. «В этом продукте самое главное – стиль, дизайн должен быть в первую очередь элегантным», – твердил Хокинс. Позже он рассказывал: «Я приводил в пример разные продукты. Я сказал: помните, когда появился телефонный аппарат [StarTac], он продавался по цене в $1600, а народ выстраивался в длинные очереди, чтобы купить его. А знаете, почему? Потому что он выглядел ново и элегантно. Вот я и сказал, что хочу сделать такой же StarTac, только в виде карманного компьютера». Команда разработчиков попробовала было продавить такие идеи, как расширение программного обеспечения и оборудование устройства микрофоном, но Хокинс остался непреклонен: «Нет и нет. Palm V – это прежде всего элегантность и стиль, ни о чем другом я и слышать не желаю». Это простое видение, каким должен быть новый продукт, вкупе с твердостью Хокинса ясно указало разработчикам, в каком направлении им прикладывать творческие усилия[375].