Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Лурье

В предыдущей главе мы рассмотрели пример работы с возражениями коллеги, стоящей между тобой и руководителем. Напомню основные принципы, которые мы разобрали на этом примере:

1. Не вступая в прямой конфликт с убеждениями, расширяем их с применением тактических приемов «да, но» или «да, и».

2. Расширяем убеждения шаг за шагом, каждый раз проверяя, что наш собеседник согласился с приведенными аргументами, запрашивая обратную связь.

3. Стараемся вовлечь собеседника, давая возможность стать соучастником, а не просто наблюдателем.

В день презентации вас постигает фиаско: руководитель обрушился на вас с критикой: «Это всё – полная ерунда!» Сразу оговорюсь, что это преувеличенное представление ситуации, которая, однако, вполне может произойти. Я знаком с большим числом руководителей достаточно высокого ранга, которые таким образом проверяют, насколько их подчиненные в себе уверены, чтобы оставить свои идеи. В этом есть свой резон – если у тебя дрожь в коленках, то выходить на руководителя со своими идеями тебе может быть рановато. К тому же тебе нужно быть готовым к критике в свой адрес, причем в самых разных выражениях. Если ты готов к этому, критика не застанет тебя врасплох. Но если ты всё же оказался не готов, это ещё не повод сдаваться. С помощью нехитрых практик коммуникационного айкидо можно выйти и из этой ситуации.

Набери воздуха в грудь, как будто собираешься ответить. Но только не говори ничего – просто выдохни. Гуру эмоционального интеллекта рекомендуют прислушаться к себе: нужно определить, что именно вы сейчас почувствовали: гнев, обиду, злость, огорчение или что-то ещё? Понимание того, что именно ты почувствовал, поможет тебе раскрутить клубок своей собственной мотивации. Но заниматься самоосознанием ты будешь позже. Сейчас тебе надо просто сделать паузу, пока твоё сознание ещё не отреагировало на ситуацию, и не дать волю бессознательной реакции на внешний вызов. Иными словами – не дай проснуться своему внутреннему Ктулху! Концентрация на дыхании очень в этом помогает.

Итак, мы выдохнули и не дали себе поддаться на провокацию. Следующий шаг: надо выйти на конструктив. И мы уже знаем как: с помощью конструкций «да, и» или «да, но».

Поэтому, выдохнув, спокойно говори:

– ОК. А что конкретно тут надо исправить?

Обычно, видя, что ты не раскис после «наброса на вентилятор» и готов слушать, руководитель часто дает весьма конкретные указания, что ему или ей нужно. Но иногда бывает и так, что руководитель не готов давать дополнительные вводные – мол, не царское это дело, для конкретики у него есть подчиненные. В этом случае надо договориться, кто и по какому пункту, по мнению руководителя, должен будет дать фактуру. И обязательно озвучить то, как ты понял задачу, чтобы руководитель согласился с её окончательной формулировкой. Зафиксировал или дал свои коррективы. И зафиксировать её следует в письменном виде в переписке, в которую ты добавишь назначенных руководителем ответственных лиц, чтобы они знали, что их ждёт. И да, не забудь предупредить, что следующую версию презентации ты планируешь презентовать вместе с ними.

Один мой знакомый директор по продажам так формулировал одно из правил, помогающее ему успешно закрывать сделки: «Идя на встречу с клиентом, представь, что ты проиграл». Это кажется контр-интуитивным, но это работает: представив, что с тобой случилось самое худшее, что могло бы произойти, ты «проигрываешь» эту ситуацию в своей голове и перестаешь волноваться. Ну ладно, совсем волноваться ты не перестанешь, но эта нехитрая практика реально помогает справиться с волнением и снизить его до приемлемого с точки зрения когнитивной функции уровня.

Это правило использует тот эффект, что твоя удовлетворенность всегда будет равна результату минус ожидания. Если твои ожидания от определенного действия высоки, а результат – не очень, удовлетворенность будет отрицательной. А если, наоборот, результат превзойдет ожидания, то и уровень удовлетворения будет выше. Мой знакомый называл данное правило «принципом самурая»: идя на тяжелый бой, самурай заранее готовился к смерти, но при этом старался забрать с собой на тот свет побольше противников. И если оставался жив, то, естественно, не мог этому не радоваться. Ну, в пределах самурайских представлений о радости, конечно.

Если ты знаком с принципами нейролингвистического программирования (НЛП), то ты сейчас воскликнешь: «А как же принцип программирования себя на результат?» А я отвечу: здесь нет противоречия, поскольку эти два принципа работают на разных временных интервалах. Задача НЛП: запрограммировать мозг на то, чтобы не забывать стремиться к важной долгосрочной цели. Ведь, как мы уже говорили во второй главе, наш мозг не в состоянии удержать в себе больше определенного количества осознанных мыслей. Значит, нам нужны долгосрочные ориентиры, чтобы мозг не забывал возвращаться к ним. При помощи НЛП-фраз «когда мы сделаем…» или «когда мы достигнем…» мы даем команды мозгу сохранить в своих глубинах эти ориентиры. Кстати, одного лишь сохранения ориентиров недостаточно, нужно ещё нарабатывать практику постоянного к ним возвращения и ретроспективного анализа своей деятельности с точки зрения того, что вас приближает к вашим долгосрочным целям, а что – нет. Но эта тема выходит за рамки данной книги, поэтому советую самостоятельно погрузиться в теорию и практику НЛП, если это тебе действительно интересно.

В краткосрочной же перспективе, наоборот, программирование мозга на результат может дать обратный эффект. Чрезмерные ожидания от одного отдельного коммуникативного действия начнут играть против тебя ещё до того, как встреча с руководителем закончится фиаско. Ты начнёшь волноваться, когда начнёшь понимать, что все идёт не так, как тебе хотелось бы. Это волнение спровоцирует выброс адреналина, что, в свою очередь, замедлит твои когнитивные функции, а в результате ты «утонешь» ещё быстрее, тебе будет труднее собрать конструктивную обратную связь, и ты выйдешь со встречи в менее выигрышной ситуации. Если, наоборот, ты применишь принцип самурая, ты будешь готов к тому, что предложенные тобой тезисы не будут приняты, но будешь стремиться к тому, чтобы собрать конструктивную критику. Ведь самурай не сдается без боя, верно?

Наконец, крайне полезно иметь в голове резервный план на тот случай, если всё идет не так. Мы же помним нашу цель – мы хотим собрать контакты потенциальных заказчиков. Как показывает мой личный опыт, слайд с предложением связаться с представителями компании, как правило, не вызывает особенной критики – как по причине нахождения в конце презентации, так и по причине отсутствия каких-либо спорных тезисов. Однако, если вдруг, по каким-то причинам, и этот слайд вызывает возражения, придется воззвать к мотивации руководителя, напомнив, что для развития бизнесу нужны новые клиенты, а они не придут, если не знают, куда обращаться.