Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - Анита Элберс

Каскаде сообщил мне, что одного высокого гонорара недостаточно: «Если в зале нет благоприятной обстановки для моих выступлений, я не соглашусь, сколько бы денег ни предлагали». Тепперберг отлично знает, чего диджеи хотят от клуба, и стремится им это обеспечить: «Им нужна подходящая аудитория, отличная звуковая аппаратура, качественная организация выступления в целом и активное продвижение их шоу – заметка в New York Times, которая поможет строить их бренд». Когда диджеи стремятся выступать в определенном клубе, а поклонники знают, что там получат максимальное удовольствие от шоу, у управляющих клуба меньше сложностей с привлечением самых популярных диджеев и заполнением залов до отказа. Поэтому вложения в создание оптимальных условий для шоу, которые вначале кажутся рискованными, становятся способом ограничения текущих расходов и максимизации доходов клуба.

Во-вторых, как с производством и дистрибуцией в индустрии развлечений, масштаб действа приносит свои преимущества. Неслучайно Marquee Las Vegas входит в число клубов с наибольшей площадью в Вегасе и работает не только как ночной, но и как дневной клуб – такие размеры позволяют Строссу и Теппербергу больше ставить на диджеев-суперзвезд и других исполнителей. По той же причине два предпринимателя расширили площадь Marquee New York City при ремонте. Масштаб проявляется и в количестве клубов под «зонтиком» TAO Group: расширяющийся портфель компании помогает Строссу и Теппербергу получать средство влияния на диджеев и других партнеров – во многом подобно тому, как MLB и НФЛ ради укрепления своих позиций прибегали к диверсификации своих каналов дистрибуции.

Ангажементы по типу тех, которые Каскаде подписал со Строссом и Теппербергом, также возникают благодаря масштабам. Когда владелец ночного клуба добивается участия известного диджея – от восьми до двенадцати выступлений, – то действует во многом как голливудский продюсер, заключающий контракт с актерами на сиквелы, или руководитель лейбла, предлагающий долгосрочные контракты музыкантам. Ангажементы помогают руководителям ночных клубов эффективнее управлять рисками, присущими вложениям в лучшие таланты. Естественно, такие сделки увеличивают размер ставки (10 миллионов долларов – не мелочь), но при этом повышают вероятность серьезной отдачи – совсем как голливудские тентполы с участием звезд первой величины.

В-третьих, следуя примеру лучших медиакомпаний и спортивных клубов, Стросс и Тепперберг понимают важность баланса между приобретением суперзвезд и развитием талантов. Ротелла объяснил: «Джейсон и Ноа умно поступают, не приглашая подряд всех популярных диджеев. У них выступает Каскаде и несколько других диджеев-звезд. Некоторые клубы приглашают всех известных исполнителей, но в отсутствие звезды посетителей становится гораздо меньше. А у Ноа и Джейсона в такие вечера выступают начинающие диджеи, уступающие звездам по таланту». Ротелла добавил: «Нельзя отдаваться на милость исполнителей. Нужно быть хозяином положения». Стросс и Тепперберг старательно избегают ситуаций, когда им пришлось бы предлагать диджеям-суперзвездам все больше и больше денег. Понимая, что их заведения могут быть ценной платформой для роста новых звезд, они выстраивают отношения с начинающими, менее известными исполнителями с истинным талантом, которым нужно лишь время, чтобы обзавестись сообществом поклонников; похожим образом руководители телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» поступают с талантливыми комедиантами. Чем больше Marquee, TAO, LAVO и другие клубы Стросса и Тепперберга завоевывают признание как самостоятельные бренды – места, где играют отличные диджеи, а у посетителей остаются приятные воспоминания, – тем больше возможностей для такого воспитания талантов.

Конечно, это вовсе не означает, что после ремонта Marquee New York City станет таким же успешным, как Marquee Las Vegas; что-то может пойти не так, как бывает с голливудскими блокбастерами или бродвейскими постановками, которые терпят кассовый провал. Ведь этому сектору присуща неопределенность относительно результатов на рынке и жестокая конкуренция. Чтобы удержать Marquee Las Vegas на вершине, тоже придется постараться. Но, похоже, Стросс и Тепперберг выбрали грамотную стратегию – превращать ставки на блокбастеры в громкие мероприятия и продумывать свои вложения с учетом долгосрочной перспективы. Перейдя в бизнес контента – ведь можно сказать, что теперь они занимаются продвижением концертов в той же степени, что и ночных развлечений, – они живут по тем же правилам, что и медиакомпании.

«Рынок изменился. Люди хотят получить за свои деньги больше, им нужно шоу, настоящая постановка. Они не хотят просто смотреть друг на друга или на красивых посетителей. Мы видели, что сработало в Лас-Вегасе, и теперь хотим перенести это в Нью-Йорк», – заметил Тепперберг. Причем их контент не обязательно должен ограничиваться EDM и диджеями, которые ее создают. Тепперберг отметил: «У себя в новых заведениях мы можем делать и что-то другое, например выступление звезды хип-хопа, вечеринку с участием знаменитости или шоу по типу “Цирка Солнца”. Диджеи, живая музыка, различные представления – мы можем предоставить площадку для всех этих типов контента».

При внимательном рассмотрении принципы и приемы шоу-бизнеса можно найти в широком диапазоне компаний и секторов нашей экономики, причем все больше и больше. Отличительные признаки стратегий блокбастеров и ставок на суперзвезд заметны по всей индустрии гостеприимства: от взлета популярности знаменитых шеф-поваров и кулинарных телешоу до эволюции круизных линий и концепций отелей, которые стремятся вызвать уникальные ощущения у клиентуры{325}. (А в некоторых отношениях Лас-Вегас-Стрип – не что иное, как серия регулярных ставок на блокбастеры в виде постройки новых отелей.) Но приемы компаний в индустрии развлечений применяются и вне сектора гостеприимства.

Например, в отрасли потребительской электроники. Нечто чрезвычайно похожее на стратегию блокбастеров для конкуренции со своими соперниками давно применяет Apple. Я говорю не о медиабизнесе Apple (где компания получает по 30 центов с каждого доллара, потраченного на музыку, видеоклипы и другой контент, продаваемый в iTunes Store и App Store, что само по себе является многомиллиардным бизнесом), а о подходе компании к продаже настольных компьютеров и ноутбуков, дисплеев, смартфонов и другого аппаратного обеспечения. Задумайтесь о следующем: Apple выпускает меньше продуктов и их вариантов, чем практически все ее конкуренты в области компьютерной техники. Например, MacBook Pro выпускается всего лишь с двумя-тремя вариантами диагонали экрана, а возможностей его индивидуальной настройки гораздо меньше, чем у ноутбуков таких производителей, как Sony и Lenovo (у которых также гораздо шире ассортимент техники; например, Lenovo предлагает семь серий одного только ThinkPad, и каждая состоит из ряда различных моделей). А компания Apple каждый год делает всего несколько ставок, сосредоточивая внимание на производстве немногочисленных, наиболее вероятных блокбастеров{326}.