Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - Николай Молчанов

Однако в подавляющем числе случаев, тех, что видел я, для изменения поведения человека или группы используют два метода. Пряник или кнут. Ну и российская специфика – когда пряник засохший и им тоже бьют.

И ведь нельзя сказать, что эти два метода настолько уж эффективны. Но они такие простые. Такие понятные. Только помните: когда мы видим кнут или пряник, мы и думаем соответственно о кнуте или прянике.

Компания же обычно хочет, чтобы сотрудник думал о достижении конкретной цели, выполнении поставленной задачи.

Скажите, вы хорошо справитесь с работой, сидя под дулом пистолета? Думая о проекте и одновременно о том, как прокормить семью и детей? Человек способен сосредоточиться на решении рабочих вопросов, только когда чувствует безопасность. Темы, связанные с работой, с точки зрения мозга, носят второстепенный характер. Пока нас тревожат вопросы статуса, неуверенности в будущем, несправедливого отношения – эффективно обдумывать задачи бизнеса мы не сможем.

Одна из профессий, где предъявляются чрезвычайно высокие требования к внимательности и ответственности сотрудников, – авиация. Так что возьмем на вооружение методы летчиков.

Допустим, мы управляем пассажирским самолетом. Лететь долго, работает автопилот. Чтобы не было скучно, можно поболтать с напарником о политике или футболе, посплетничать о знакомых. Хотя нет, нельзя.

Точнее, даже не так – до высоты в 3000 метров нельзя, а вот потом можно. Это правило «стерильной кабины», еще в 1981 году введенное Федеральным управлением гражданской авиации США. Причина – результаты расследований авиакатастроф, которые показали, что одной из их причин стали разговоры экипажа на темы, не связанные с полетом.

Человек не слишком усидчив. Угроза кнута или жажда пряника может отсутствовать, но вокруг все равно постоянно возникают посторонние факторы. Работа требует раздумий, концентрации, и мозг, стремясь сэкономить энергию, настойчиво подсовывает возможности прекратить вредный, с его точки зрения, рабочий процесс. Поэтому мы постоянно отвлекаемся: то ВКонтакте проверить, то Telegram пискнул, то письмо пришло. Да и вообще – хочется выпить чаю, зовут курить. Одна из основных причин того, почему мы с радостью хватаемся проверить звякнувший телефон, – работать сложно, и мы бессознательно ищем причину, чтобы отвлечься.

Тут должен быть вывод. Или простой совет. Но его нет. Пожалуй, единственный вариант – изменить окружающую обстановку так, чтобы максимально заблокировать сигналы внешнего мира. Закрыть браузеры, убрать телефон в ящик. Изменения в среде обитания менеджеров дадут больший эффект, нежели воззвания к совести сотрудников.

Желание забиться куда-нибудь с ноутбуком, чтобы никто не отвлекал, и спокойно выполнить работу, возникает у многих.

«Стерильная кабина» нужна. Но создать такую кабинку самому сложно. Задача по формированию эффективной рабочей среды ложится в первую очередь на руководство.

Одна из задач лидера – ограждать сотрудников от внешних влияний. Не только от звонков телефона, но и от собственных внеплановых поручений, просьб сотрудников соседних отделов, мыслей о личных проблемах и т. д.

Главное условие эффективной среды обитания менеджеров – не столько физический, сколько психологический комфорт.

Представьте – вы стоите с друзьями на спортивной площадке. Общаетесь и лениво кидаете мячик в баскетбольное кольцо. Порой попадаете. Вдруг перед вами появляется личная баскетбольная фея и предлагает сто долларов, если в следующих пяти бросках вы покажете чуть лучший, нежели обычно, процент попаданий.

Скорее всего, ваши результаты немедленно улучшатся. Тогда фея делает следующий ход: за тот же процент успешных попаданий предлагает полмиллиона долларов. И вот теперь вероятность того, что будут смазаны вообще все броски, что результат окажется даже хуже, чем обычно, – крайне высока.

Это закон Йеркса-Додсона. Интуитивно он понятен. Если мотивация чересчур высока, а тем более запредельна – люди начинают нервничать. Впадают в ступор или ажитацию и допускают детские ошибки. Закон доказан многочисленными экспериментами. Но в бизнесе о нем забывают.

В продажах большинство компаний сталкиваются с проблемами левого конца шкалы: покупателю безразличны и компания, и продукт, мотивация купить низка. Хотя я встречал и проблему избыточной мотивации, особенно на рынках B2B. Как правило, она происходит вследствие тирании выбора – на клиента вываливают огромное количество информации о рынке, альтернативах, последствиях и т. п. В результате покупатель начинает колебаться между различными вариантами и вместо быстрого принятия решения передает вопрос по инстанциям.

При управлении людьми закон Йеркса-Додсона встает во всей красе. Менеджеры склонны либо к попустительству, либо к жесточайшему прессингу подчиненных.

Правильно: держать сотрудников в точке оптимума мотивации – примерно 7 баллов по 10-балльной шкале.

Поэтому важна атмосфера, которую создают компания и руководство. То, что называется «корпоративной культурой». Только вот на изменение корпоративной культуры требуется продолжительное время, и в первую очередь изменения должны коснуться поведения топ-менеджмента.

Еще Евгений Петров заметил: «Когда редактор хвалит, то никого кругом нет, а когда мямлит, что плоховато, надо доработать, то кругом толпа, и даже любимая стоит тут».

За сотню лет поведение начальства особо не изменилось. И, кстати, не изменится в будущем. Потому что это – о статусах. Статусы – игра с нулевой суммой. Если кто-то выиграл – значит, кто-то проиграл. Когда босс хвалит сотрудника при всех, у начальника возникает слабое ощущение, что его статус снижается. Ну а если ругает – наоборот.

Снижение статуса – это ощущение социальной боли, которая, в отличие от физической, имеет один неприятный недостаток. Если нас стукнули – поболит-поболит и пройдет. А вот социальная боль… Можно отвлечься и забыть, но каждый раз, когда мы вспомним о ней – болеть начнет снова. Тревога снижает эффективность, а проще всего она вызывается именно угрозой посягательства на статус человека.