Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - Николай Молчанов

Эффект известен, мы сталкиваемся с ним постоянно. Сомневайтесь во всем. Дома прошлых веков не красивее нынешних, некрасивые давно снесли. Миллионы людей зависают в онлайн-играх, а не основывают стартапы. Дельфины спасают людей? Мы просто не можем услышать тысячи историй, как они выталкивали моряков в открытое море.

Аналогично и в бизнесе: мало кому интересно публиковать или читать записки неудачника – «Как я открыл магазин и опозорился по полной программе». Проигравшие совершают скучные и глупые ошибки, их миллионы. Вдобавок мешает логика человека, решившего заняться собственным развитием: «Хочу быть похожим на победителя, а не на проигравшего. Победитель научит меня побеждать. А чему научит лузер? Лузерству?»

Бизнес – не лучшая площадка для исследования проблемы. Ну, ошиблись. Ну, уволят. Не смертельно. Однако есть профессии, где ошибки убийственны в прямом смысле этого слова. Поэтому Вэнди Чжун проверила гипотезу не на СЕО компаний из списка Forbes, а на пожарных, проходящих курс переподготовки. Краткий вывод исследования – качество знаний выше при изучении тех случаев, когда были приняты неправильные решения.

Значительную часть подготовки лучше сосредоточить на том, какие ошибки совершались в прошлом и как их избежать.

После чего, получив компетентного и прекрасно подготовленного сотрудника, можно расслабиться. Шутка. Возникает новый неприятный психологический эффект.

Итак, мы молодцы, успешно защитили новый проект, выполнили задачи, достигли KPI. Что из этого следует? То, что теперь мы будем делать все, чтобы сохранить текущую позитивную самооценку, чего бы это ни стоило – нам или компании.

Это феномен самосаботажа. Сотрудник приобретает привычку убеждать всех, что причины возможного провала кроются где угодно, только не в нем, ведь он – молодец. Поэтому он станет не только нервно обращать внимание окружающих на возможные трудности, но еще и самостоятельно эти трудности искать, чтобы в случае чего получить причину для оправданий.

В экспериментах Эдварда Джонса и Стивена Бергласа испытуемые выполняли тесты на интеллект. Вне зависимости от реальных результатов всем сказали, что они справились великолепно. После чего сообщили, что сейчас будет вторая, более сложная серия заданий, и предложили съесть одну из двух таблеток. По словам экспериментаторов, одна повышала, а другая понижала интеллект (естественно, обе – плацебо).

Подавляющее большинство решили понизить интеллект. Потому что появился страх – а вдруг теперь я не покажусь столь же потрясающе умным? А таблетка, якобы ухудшающая мышление, предоставляет отличное оправдание.

Феномен негативно влияет на бизнес, и лично я с ним сталкивался неоднократно, пусть и не в столь явно выраженной манере. Менеджер с хорошим послужным списком скорее станет отвергать проекты с небольшим, хоть и приемлемым для компании, уровнем риска. Ведь неудача подорвет его образ крутого специалиста. «Неудачники», наоборот, проталкивают идеи даже с призрачными шансами на успех – надеясь, в случае удачи, перекрыть эффект от прошлых ошибок.

Так что помним – успешные сотрудники порой сами ищут яму, куда бы упасть.

Во многих подборках «интересных фактов» сообщается, что бриллианты не видно на рентгене. И это действительно так. Проведем мысленный эксперимент. Подумайте секунд десять – а собственно говоря, почему их не видно? Большинство людей отвечает что-то вроде «у них, наверное, такая специальная структура, да и вообще они прозрачные».

Это эффект активного подлежащего. На самом деле алмазы не видны потому, что так настроены рентгеновские аппараты. Цель аппарата – заглянуть внутрь, сделать прозрачными мягкие ткани, состоящие в основном из углерода, кислорода и азота. Алмаз также состоит из углерода и потому почти не заметен.

Но сама формулировка вопроса «бриллианты не видны» делает акцент именно на алмазы, изначально направляя мозг по ложному пути. Отправная точка рассуждений – проблема кроется в бриллиантах. Хотя дело – в настройках рентгеновского аппарата.

Аналогично компании начинают рассуждения с постановки вопроса типа: «Выручка падает. Что случилось? Почему покупатели так мало покупают?» И всё. Обсуждение переключается на клиентов, которые чего-то не знают или не понимают. Проблемы перекладываются с компании на конечных покупателей или отдел продаж.

В поисках эффективности выгоднее первым делом сфокусироваться на компании, точнее, на том, что можем изменить[52]. А изменения бывают двух типов: исправить то, в чем проигрываем конкурентам, или улучшить и без того выдающиеся качества. Так как ресурсы любого бизнеса ограничены, надо выбирать.

Подумаем, как бы мы решали аналогичную задачу, если бы хотели повысить качество собственной жизни. Итак, что нам нужно для счастья?

Ну, наверное, любовь. Скорее всего, высокий достаток. Еще – уважение со стороны окружающих. А также любимая работа. И интересное хобби. В конечном итоге получится длинный список, причем состоящий из абстрактных слов. Даже придумывая условия для собственного счастья, мы часто не в состоянии конкретно объяснить, чего же мы хотим.

Спрошу по-другому. Что вот вам лично мешает быть счастливым? Задавая такой вопрос, в ответ я обычно слышу: низкий оклад, болезнь, ужасный руководитель, нехватка сна, ссоры с женой или мужем, невозможность съездить в отпуск в Австралию… Как правило, в этом случае ответы значительно конкретнее.

Это общее правило – проблемы описывают яснее и четче, нежели успехи.

В бизнесе – то же самое. Спрашивая о конкурентных преимуществах, в ответ часто слышим что-то вроде «наше преимущество – коллектив». Между тем о проблемах нам рассказывают детально. У них, помимо всего прочего, действительно всегда находится фамилия, имя и отчество.

Более того. Решение проблем дает больший эффект, нежели поиск улучшений.