Критические вопросы теории и практики систем - К. Эллис

действия, необходима для того, чтобы сфокусироваться на правильной информации в организациях. Соответственно, в данной работе предлагается конструкция кинетической информации, которая представляет собой информацию, ориентированную на действие.

Данная статья является частью большой работы, направленной на разработку методологии кинетической информации, которая сама ориентирована на эффективное управление и использование информации в организациях. В следующих разделах будут кратко изложены основы и структура кинетической информации - информации для действия.

 

КАК РУКОВОДИТЕЛИ РАБОТАЮТ И ИСПОЛЬЗУЮТ ИНФОРМАЦИЮ

Работа руководителя заключается в том, чтобы решать, что необходимо сделать, а затем добиваться этого в непрерывном, формирующем повестку дня, сетевом процессе (Kotter, 1982). Существует динамический портфель информационных потребностей и дел, которые необходимо сделать, а не ряд дискретных проблем. Кроме того, происходит постоянный ментальный процесс сканирования окружающей среды в поисках информации из различных источников, которая может относиться к актуальным или потенциальным проблемам и повесткам дня. И ментальные модели постоянно развиваются.

Таким образом, руководитель является информационным посредником, виртуальным "нервным центром". Особенно это касается неформальных или "мягких" информационных потоков, которые на самом деле составляют большую часть общей информационной картины в организациях (Liebenau and Backhouse, 1990).

В учебниках работе руководителей часто приписывается рациональный, плановый, логически последовательный процесс принятия решений. Однако было показано, что деятельность руководителей характеризуется краткостью, разнообразием, прерывистостью и фрагментарностью (Mintzberg, 1975; Kotter, 1982; Isenberg, 1984; Stewart, 1988; Keane, 1993). Руководители склонны перескакивать с одного вопроса на другой, реагируя в "реальном времени" на потребности момента, почти как жонглер, держащий в воздухе одновременно несколько постоянно меняющихся проектов на разных стадиях разработки. Соответственно, большая часть информации не только обрабатывается устно, но и многие информационные потоки носят скорее ситуативный, чем плановый характер. Кроме того, формальные инструменты анализа решений хотя и имеют значение, но являются второстепенными для работы руководителя (Kotter, ibid.). Аналогичным образом было обнаружено, что стратегии часто возникают в процессе времени, случайного взаимодействия и непреднамеренных (неформальных) информационных потоков, являющихся частью организационной культуры (Mintzberg and Waters, 1985). Это отличается от последовательного, запрограммированного процесса планирования и принятия решений, представленного в некоторых учебниках.

На практике фактическое "принятие решений" не занимает центрального места в поведении руководителей. В одном из подробных исследований, проведенном среди руководителей компаний, было обнаружено, что из всех действий, предпринятых в результате получения информации, только 21% привел к тому, что руководитель начал принимать решения (Keane, 1993). Основным выводом этого исследования стало серьезное сомнение в парадигме, согласно которой руководители высшего звена являются "лицами, принимающими решения". Напротив, исследование показало, что генеральные директора тратят большую часть своего времени на влияние на других, а не на принятие решений как таковых. Более того, было установлено, что наиболее эффективные руководители на самом деле принимают мало решений.

Основной вывод заключается в том, что в работе руководителя акцент делается на том, как (т.е. на процессе), а не на том, что (выбор решения) делать. Иными словами, акцент делается на действиях, а решения подразумеваются в этих действиях.

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КИНЕТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

Слово "кинетический" определяется в Оксфордском словаре как относящийся к движению, вызванный движением или характеризующийся движением. Оно образовано от греческого kinetikos, что означает "движущийся", и глагола kinein - "двигаться". Таким образом, термин "кинетическая информация" модифицирует движение в действие и относится к той информации, которая обеспечивает или заряжает энергией действие. В полном виде кинетическая информация определяется следующим образом: "Кинетическая информация - это та информация, которая обладает качеством и ценностью и эффективно обеспечивает или стимулирует целенаправленные и значимые действия в ключевых областях организации".

Сосредоточившись на действиях, а не на принятии решений, кинетическая информация отделяет себя от традиционной парадигмы принятия решений, которая долгое время оказывала влияние на информационные системы, первоначально благодаря работам Герберта А. Саймона, лауреата Нобелевской премии по экономике и науке о принятии решений. В рамках этой парадигмы считается, что информационные системы существуют для "принятия управленческих решений" (Ahituv and Neumann, 1987). Это происходит вопреки данным, свидетельствующим о том, что парадигма принятия решений является маргинальной для работы руководителя и организации (Lind- blom, 1959; Grayson, 1973; Ulvila and Brown, 1982; Kotter, 1982; Brown, 1992). Парадигма принятия решений, и особенно ее использование в качестве основной метафоры при организационном использовании информации, также описывается как "фантазия" и отклонение от реального опыта (Boland, 1987; Feldman and March, 1987; и Galliers, 1987). Также было показано, что представление о генеральных директорах как о лицах, принимающих решения, является "заблуждением" (Keane, 1993).

Одним из компонентов кинетической информации являются критические факторы успеха, или CSFs (Rockart, 1979). То есть кинетическая информация обращается к CSFs и поддерживает их. Но кинетическая информация также поддерживает критические бизнес-процессы (CBPs), критические текущие проблемы (CCls) и явные цели и задачи (EGOs). Таким образом, кинетическая информация ориентирована на действия, поскольку имеет актуальность; она относится к тому, что наиболее важно.

Но информация также ориентирована на действие в той мере, в какой она проста в использовании, т.е. обладает эффективностью, что является вторым атрибутом кинетической информации. В-третьих, кинетическая информация обладает качеством, т.е. она надежна и поэтому может быть использована, поскольку основана на качественных данных. И информация имеет ценность, если она имеет значение при использовании или действии. Например, она имеет значение "сюрприза" или повышает уверенность в чем-то.

Наконец, если информация не только говорит о том, что и зачем делать, но и рассказывает, как это делать, то она ориентирована на процесс действия, поэтому "что - почему - как" кинетической информации является пятым атрибутом, обеспечивающим ее ориентацию на действие. Оптимизация всех этих пяти информационных атрибутов и составляет кинетическую информацию, информацию, которая обеспечивает или заряжает энергией действие.

 

КИНЕТИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ

Если в информационном потоке или источнике информации оптимизированы все атрибуты кинетической информации, то, так сказать, "мы попали в яблочко". Например, релевантность информации оптимизирована, если информационный поток (например, группа существующих отчетов) затрагивает ФГО, ПГО, ТПП и ЭГО, как это определено. Это можно оценить, используя шкалу Лайкерта и попросив группу руководителей оценить релевантность данного информационного потока по этой шкале. Задается следующий вопрос:

Насколько актуальна информация, которую вы получаете или можете получить из [экранов запросов "Super Duper ErS", или ежемесячных совещаний по проекту, или выездов к заказчику, или "Журнала мгновенного управления", "Еженедельного отчета о движении денежных средств" и т.д.]?

Другими словами, в какой степени информация, полученная из этого источника, поддерживает или отвечает вашим критическим факторам успеха, критическим бизнес-процессам, критическим текущим проблемам или явным целям и задачам?

Оцените по шкале от 0 до 5, обведя одну из цифр или поставив прочерк (-) между цифрами:

Продолжая тот же пример,