100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Пока что лидерство-служение можно назвать скорее привлекательной идеей, чем инструментом изменений, эффективность которого можно оценить. Большинство немногих практических исследований сосредоточено на категоризации и оценке функциональных и дополнительных атрибутов слуг-лидеров (Van Dierendonck, 2011).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Greenleaf, R. K., Spears, L. C., Covey, S. R. (2002) Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition, Mahwah, Paulist Press.

Trompenaars, F., Voerman, E. (2009) Servant-Leadership Across Cultures, Oxford, Infinite Ideas.

Van Dierendonck, D. (2011) ‘Servant Leadership: A Review and Synthesis’, Journal of Management, 37:4, pp. 1228–1261.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие шаги необходимы, чтобы осуществить перемены в организации?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Большую часть своей 30-летней карьеры Коттер преподавал управление переменами в Гарварде и изучал вопрос, почему попытки внедрить изменения в организациях чаще всего проваливаются. В 1979 году Коттер вместе с коллегой Леонардом Шлезингером определил четыре причины, по которым люди сопротивляются изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, иная оценка ситуации и недостаточная готовность к изменениям. Коттер и Шлезингер предложили пять стратегий для подобной ситуации, как позитивных, так и не очень: образование, вовлечение, посредничество, переговоры и принуждение.

Коттер описал процесс из восьми этапов, позволяющий управлять переменами.

1. Создать ощущение безотлагательности действия, внедрившись в зоны комфорта, а также противодействуя удовлетворенности («всё хорошо») и ложной срочности («ненужная суета»).

2. Сформировать влиятельную команду реформаторов: другие лидеры должны помочь в управлении переменами. Их необходимо отобрать по параметрам позиции, влияния, опыта, надежности и лидерских качеств.

3. Создать представление о будущем, которое упростит сложные решения, мотивирует людей и поможет их координировать. Оно должно быть вообразимым, желаемым, практически осуществимым, сфокусированным, гибким и объяснимым.

4. Пропагандировать новое видение как можно проще, живее, чаще и привлекательнее. Лидеры должны подкреплять слова делом.

5. Создать условия для реализации нового видения, устранив барьеры и дав людям свободу, чтобы они могли работать как можно лучше.

6. Запланировать ближайшие результаты, чтобы быстро продемонстрировать заметные и неоспоримые успехи. Коттер рекомендует планировать краткосрочные достижения, а не молить о них, и использовать сжатые сроки во благо производительности.

7. Не расслабляться! Необходимо укреплять рубежи и внедрять дальнейшие изменения.

8. Закрепить результат, упрочив новые подходы в культуре организации. Лидеры должны показать, что новые методы лучше старых, и усиливать новые нормы и ценности. По мнению Коттера, изменить культуру настолько сложно, что этой цели можно достичь в последнюю очередь.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

В своих книгах Коттер дает рекомендации для каждого из восьми шагов, порой глубже разбирая затронутые темы.

• Безотлагательности Коттер посвятил притчу «Наш айсберг тает» (Our Iceberg is Melting, 2006)[59] о колонии пингвинов в Антарктиде. В «Движущей силе перемен» (A Sense of Urgency, 2008)[60] Коттер предлагает четыре приема, позволяющие повысить безотлагательность: напоминать о жизни за стенами компании, всегда сохранять ощущение срочности, находить возможности в кризисах, преодолевать сопротивление скептиков.

• Для «пропаганды» идей Коттер предлагает метод честного диалога (Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, 2010).

• О том, как использовать мысли и чувства, он пишет в книге «Суть перемен» (The Heart of Change, 2010)[61], отмечая, что «никогда не стоит недооценивать силу хорошей истории».

• О том, как поддерживать состояние непрерывных перемен, чтобы выжить во все более динамичной среде, Коттер рассказывает в книге «Ускорение перемен» (Accelerate! 2012)[62], где предлагает устроить стратегическую сеть, которая до того, как стать постоянной, работает наподобие коалиции реформаторов.

На корпоративном сайте Kotter International можно найти подробную информацию о том, как инициировать изменения.

РЕЗУЛЬТАТ

Следуя подходу Коттера, вы неизбежно окажете серьезное влияние на организацию. Хотя эта модель очень популярна в виде практического плана действий, она не дает гарантий успеха и, как и любой практический план, не может учитывать всех опасных деталей и тонкостей. По мнению Генри Минцберга, рождающаяся стратегия заменит любую запланированную, поэтому восьмиэтапный процесс требует гибкой интерпретации.

КОММЕНТАРИИ

Хотя идеи Коттера о переменах определенно пользуются популярностью, о чем свидетельствуют тиражи его книг, существует множество альтернативных подходов. Восемь шагов Коттера согласуются с тремя шагами (разморозить — изменить — заморозить), которые предложил Курт Левин (1947), семью шагами Бира, Айзенштата и Спектора (1990) и «десятью заповедями перемен» Кантера (2003). Некоторые подходы можно использовать для сочетания с этапами Коттера — например, «кривая J» Джералда Джеллисона описывает, как меняются производственные показатели во время изменений, а модель Элизабет Кюблер-Росс показывает, как реагирует психика людей на разрушительные перемены. Его идеи вступают в резонанс с моделью управления переходными состояниями, разработанной Уильямом Бриджесом. Коттер поверхностно говорит о контроле над стрессом, но транзакционная модель Ричарда Лазаруса и Сьюзен Фолкман (1984) предлагает комплексный подход, позволяющей справиться с давлением.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Kotter, J. P., Schlesinger, L. A. (2008) ‘Choosing Strategies for Change’, Harvard Business Review, July — August, pp. 130–139.

Kotter, J. P., Whitehead, L. A. (2010) Buy-in: Saving your Good Idea from Getting Shot Down, Boston, Harvard Business Review Press.