100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Модель Херси и Бланшара показывает, как оптимально управлять людьми, и основана на представлении, что эффективное лидерство зависит от ситуации. Этот подход также называют «теорией обстоятельств». Модель предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости относительно задачи», которая стоит перед сотрудником или группой.

Зрелость зависит от двух факторов: способности (наличия необходимых знаний и навыков) и готовности (уверенности в себе и мотивации). Адаптируя стиль лидерства к готовности и способностям сотрудника, лидер может помочь в достижении зрелости. Херси и Бланшар выделяют четыре уровня зрелости по отношению к задаче (M1–M4, от англ. maturity — «зрелость»), требующие от лидеров разных стилей поведения (S1–S4, от англ. style — «стиль»).

Поведение лидера определяется необходимостью давать задания и строить отношения.

1. Когда зрелость организации оценивается как «неспособность и неготовность», подойдет «директивный», или «указывающий», стиль (S1) — односторонняя коммуникация, в процессе которой лидер определяет роли сотрудников с помощью директив.

2. Когда зрелость организации определяется как «неспособность, но готовность», подходящий стиль — «обучающий», или «продающий» (S2). Он представляет собой диалог с социально-эмоциональной поддержкой, который стимулирует вовлеченность сотрудников.

3. Когда зрелость организации характеризуется как «способность, но не готовность», стоит использовать стиль «участия», или «поддержки» (S3): стимулировать совместное принятие решений, при котором дается меньше заданий, а основной акцент делается на отношения и поддержку.

4. Наконец, когда зрелость организации можно оценить как «способность и готовность», подходящим стилем будет «делегирование» (S4), при котором основные процессы и ответственность, за исключением стратегических решений, возлагаются на сотрудников.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Эту модель часто применяют, чтобы научить руководителей методам повышения эффективности. Сначала их просят оценить навыки и мотивацию сотрудников. Затем они должны составить план действий по поддержке и инструктированию персонала. Больше практической информации об использовании модели можно найти на корпоративных сайтах двух консалтинговых агентств, которые основали авторы модели для продвижения своих идей: Center for Leadership Studies и Ken Blanchard Companies.

РЕЗУЛЬТАТЫ

При правильном применении принципов ситуативного лидерства людям становится комфортнее работать, а руководитель может эффективнее использовать свое время, чтобы сосредоточиться на результатах. Консалтинговые агентства, которые обучают руководителей ситуационному лидерству, обещают, что оно повлияет на производительность организации. Даже если показатели не будут улучшены, можно ожидать, что компания осознает, какой стиль лидерства ей подходит, и научится проявлять больше гибкости в этом отношении.

КОММЕНТАРИИ

С момента публикации модели в 1969 году появилось много ее версий. Термин «ситуация» в повседневной практике подразумевает не только отношения между руководителем и сотрудником — важную роль играют многие другие сопутствующие факторы. Идеи Херси и Бланшара о разных стилях лидерства для разных ситуаций получили широкое признание. Однако единодушного мнения о том, как именно измерять и классифицировать ситуации, пока нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Blanchard, K., Fowler, S., Hawkins, L. (2005) Self Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Self Leadership, New York, HarperCollins.

Blanchard, K. (2009) Leading at a Higher Level, revised and expanded edition: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations, Upper Saddle River, FT Press.

Hersey P., Blanchard, K., Johnson, D. E. (2012) Management and Organizational Behavior, 10th ed., Englewood Cliffs, Prentice Hall.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как лидер может стать эффективнее, взяв на себя роль слуги?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Выйдя на пенсию после многих лет работы в компании AT&T, Роберт Гринлиф в 1964 году основал Центр лидерства-служения Гринлифа (Greenleaf Center for Servant Leadership), который сначала назывался Центром прикладной этики. В 1970 году он ввел термин «лидерство-служение» в своем знаменитом труде «Слуга как лидер».

Руководитель Центра Гринлифа Ларри Спирс определил, что в работах Гринлифа можно найти 10 главных атрибутов лидера-слуги, а именно: умение слушать, эмпатию, умение исцелять, осознанность, убедительность, способность к осмыслению, предвидение, патронаж, приверженность развитию людей и созданию сообщества (Van Dierendock, 2011). Однако Спирс добавляет, что эти характеристики не дают полной картины. Исследователи, которые разрабатывали эту тему глубже, нашли другие атрибуты, соответствующие теории Гринлифа, и вполне обоснованно включили их в обзор лидерства-служения. В целом в литературе можно найти около 20 таких атрибутов.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

В основе модели лежит потребность служить в сочетании с мотивацией управлять. Прежде всего лидер должен убедиться в том, что приоритетные потребности людей удовлетворены. Тогда сотрудники смогут быть эффективнее и успешнее. Но слова «слуга» и «служение» не нужно отождествлять с «услужливостью». Настоящие служение идет от искреннего желания давать. Человек действует свободно, не ожидая ничего взамен. Чистая радость давать что-то людям — вот награда, которую получают за служение на этом уровне.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Философия лидерства как служения помогает увидеть, какой стиль управления доминирует, и понять, как улучшить ситуацию с лидерством в том или ином контексте. Она подходит как для отдельного сотрудника, так и для всей компании. Ее можно применить к программам и организациям, которые повышают качество среды, где обучаются люди. Однако образовательные подходы, построенные на идее лидерства-служения, пока что находятся на стадии развития, поэтому масштабную оценку ее эффективности провести очень трудно. Но многие организации утверждают, что уже внедрили эту концепцию, а центры Гринлифа открыты в целом ряде стран.

КОММЕНТАРИИ