100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Сноуден и Бун предлагают «инструкцию для лидера», которая помогает принимать решения в разных контекстах (2007).

1. Простые (всё известно): действуйте быстро и просто, используйте проверенные методы.

2. Сложные (мы знаем, что чего-то не знаем): соберите экспертов, выслушайте противоречивые советы, разработайте грамотные методы.

3. Нетривиальные (мы не знаем, что именно нам неизвестно): экспериментируйте, стимулируйте взаимодействие и осуществляйте коммуникацию (например, с помощью методов для большой группы), ограничьте сложность организации, поощряйте разногласия и разнообразие, примените срочные методы.

4. Хаотичные (неизвестно ничего): действуйте методом проб и ошибок, ищите работающие решения, а не ответы, меняйте порядок, обеспечивайте четкую и прямую коммуникацию, придумывайте и применяйте новаторские методы.

Порой разные люди относят один и тот же аспект ситуации к разным областям (см. также стихотворение «Ученый спор» во введении). Чтобы справиться с ситуацией, надо вступить в конструктивный диалог, а не пытаться понять, кто прав. Для оценки проблемы можно использовать систему решения проблем, разработанную Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего (подробнее см.: www.kepner-tregoe.com).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Сначала Сноуден и его команда занимались вопросами управления знаниями, изменений в культуре и отношений в группе. Но позже они коснулись важнейших вопросов бизнеса: разработки новых продуктов, создания рынков и брендинга. Также их схему применяют и к другим направлениям организационной деятельности: нормотворчеству, национальной безопасности и ретроспективным исследованиям чрезвычайных ситуаций.

КОММЕНТАРИИ

Схема Cynefin предлагает элегантное и доступное введение в теорию сложных систем и осмысление данных для менеджеров. Она помогает понять, что без постоянного внимания организация, действующая в быстро меняющейся среде, может легко выскользнуть из контролируемой области (простой, сложной и даже нетривиальной) в область беспорядка. Cynefin придает глубину классификации организационных решений «3С» Ансоффа («стратегия — структура — системы»). Ансофф построил свою систему на материале книги Альфреда Чендлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure, 1962), распределив решения на стратегические (сосредоточенные на производстве и рынках), административные (касающиеся организации работы и распределения ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредственное управление). Индийский ученый и предприниматель Сумантра Гошал (1948–2004) позже предложил заменить эту модель на «цель — люди — процессы».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Siegel, A., Etzkorn, I. (2013) Simple: Conquering the Crisis of Complexity[69], New York, Twelve.

Snowden, D. J., Boone, M. E. (2007) ‘A Leader’s Framework of Decision Making’, Harvard Business Review, November, pp. 69–76.

Williams, B., Hummelbrunner, R. (2011) Systems Concepts in Action: A Practitioner’s Toolkit, Stanford, Stanford University Press.

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Как повысить вовлеченность сотрудников с помощью коммуникаций?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Мэри Уэлч, ученый и бывший специалист по коммуникациям, связывает основные идеи об управлении персоналом, лидерстве и коммуникациях в своей теории о вовлеченности сотрудников. Корни ее модели можно увидеть у Дэниела Каца и Роберта Кана, которые обсудили важность взаимодействия с сотрудниками в классической книге «Социальная психология организаций» (The Social Psychology of Organizations, 1966). Их идеи развили Маркус Бакингем и Курт Коффман в книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break all the Rules, 1999)[70]. Они утверждают, что вовлеченные сотрудники обеспечивают более высокую лояльность клиентов и что подходящие люди на подходящих должностях и под началом подходящих руководителей стимулируют вовлеченность сотрудников. Интерес бизнеса к этой концепции обеспечил спрос на консалтинговые услуги по вовлеченности сотрудников, и их начал предоставлять целый ряд компаний, включая Gallup, Aon Hewitt, Mercer, Towers Watson, Hay Group, Kenexa и Blessing White. Эти компании, как и многие другие, предлагают ряд отчетов и инструментов (они в изобилии имеются на корпоративных сайтах), которые помогают добиваться желаемых результатов, измерять и укреплять их.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Эта модель иллюстрирует потенциальное влияние коммуникации на вовлеченность сотрудников на уровне всей организации. Вовлеченность понимается как конструкт из трех компонентов, имеющий эмоциональное, когнитивное и физическое измерение, которые ассоциируются с самоотдачей, погруженностью в дело и энергией. Три психологических условия, необходимых для вовлеченности (значимость, безопасность и доступность), которые выделил в своих поздних работах Роберт Кан, интегрированы в модель. Самоотдача связана с вовлеченностью, на нее влияет коммуникация со стороны руководителей. Таким образом, модель использует конструкт самоотдачи со стороны организации как предварительное условие, необходимое для формирования и развития вовлеченности.

Теория прямо связывает деятельность топ-менеджеров по коммуникации и развитию лидерства с вовлеченностью сотрудников. У персонала есть психологическая потребность в коммуникации, и организации должны удовлетворять ее, чтобы развить у сотрудников более высокую вовлеченность. Внутренняя корпоративная коммуникация должна, с одной стороны, влиять на переменные, связанные с вовлеченностью (продвигая самоотдачу и чувство принадлежности), а с другой — доносить результаты этой вовлеченности (обеспечивая осознанность и понимание со стороны сотрудников). Модель определяет инновации, конкурентоспособность и эффективность организации как результаты вовлеченности сотрудников в масштабах компании. Внутренняя корпоративная коммуникация содействует улучшению этих результатов.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Данная модель предлагает всем, кто занимается коммуникациями, учитывать в своей работе потенциальные эффекты вовлеченности, связанные с соответствующими стратегиями и тактиками, а также коммуникационные потребности сотрудников. В сочетании с широким набором инструментов, доступным в интернете (обычно у консалтинговых компаний, которые предлагают дополнительные услуги по анализу и реализации стратегий), модель может стать научной опорой и основой для планов развития.