100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Kotter, J. P. (2012) Leading Change[63], Boston, Harvard Business School Press.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как организовать коммуникацию во время кризиса?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Согласно Тимоти Кумбсу, кризисы — негативные события, после которых заинтересованные лица начинают приписывать кому-то ответственность за произошедшее (проводить «атрибуцию»), и это влияет на взаимодействие этих лиц с организацией. Теория атрибуции утверждает, что люди постоянно пытаются найти причины разных событий, особенно неприятных или неожиданных. В теории ситуационной кризисной коммуникации (ТСКК) Кумбс предполагает, что эффективность отклика на кризис зависит от оценки ситуации и связанной с ним угрозы репутации.

Чтобы подтвердить свои выкладки, Кумбс выделяет три группы кризисов.

1. Кризис жертвы: организация становится жертвой кризиса (например, в результате стихийных бедствий или слухов) — незначительная угроза репутации.

2. Случайный кризис: действия организации, ведущие к кризису, были не пред намеренными (например, отказ оборудования или брак, обвинения со стороны внешних заинтересованных лиц) — средняя угроза репутации.

3. Намеренный кризис: организация сознательно пошла на риск — значительная угроза репутации.

Кроме того, угроза репутации может «интенсифицироваться» (положительно или отрицательно) в зависимости от кризисной истории (переживала ли организация подобные события в прошлом) и истории отношений с заинтересованными лицами (как она относилась к этим лицам в прошлом).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Как только уровень ответственности за кризис и угроза репутации определены, ТСКК предлагает строить коммуникации на модели восстановления имиджа, разработанной Уильямом Бенуа. Она включает всего три основные антикризисные стратегии.

1. Отрицание (нападение на обвиняющего, отрицание произошедшего, поиск козла отпущения).

2. Преуменьшение (представление веских причин, оправдание произошедшего).

3. Восстановление (компенсации жертвам, извинения, полная ответственность).

Вторичная, дополнительная стратегия отклика на кризис поддерживает первую: заинтересованным лицам напоминают о том, сколько хорошего сделала организация, и / или о том, что она тоже стала жертвой.

Ни Бенуа, ни Кумбс не считают молчание допустимой стратегией. Кумбс пишет: «Молчание слишком пассивно и позволяет другим взять контроль над кризисом» (Coombs and Holladay, 2012). И в самом деле, с тех пор как в 1882 году предприниматель-плутократ Уильям Вандербильт позволил себе заявить «да черт с ней, с публикой», изменилось очень многое.

Профессор Марита Вос разработала оценочную карту, которую можно использовать в кризисной ситуации, чтобы измерить ясность, экологичность, последовательность, оперативность, эффективность и результативность ситуативных, маркетинговых и внутренних коммуникаций, а также их организации. Подробная информация есть на сайте crisiscommunication.fi.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Теория определяет следующие последствия кризиса: репутация организации, эмоциональный эффект (эмоции заинтересованных лиц, например сочувствие или злость), а также намерения и поведение заинтересованных лиц (например, решение о покупке или действие «сарафанного радио»).

Кумбс указывает, что эффективность отклика на кризис также зависит от того, как организация справилась с докризисной фазой (какие уроки она извлекла из ошибок и успехов). С одной стороны, специфика социальных сетей ограничивает время на тщательное обдумывание кризиса, с другой — можно выиграть время в процессе подготовки, поскольку соцсети обеспечивают возможность предвидеть грядущий кризис заранее.

КОММЕНТАРИИ

Подобно теории корпоративной апологии и теории восстановления имиджа, ТСКК во многом сосредоточена на восстановлении корпоративной репутации. Однако, если говорить о стратегии отклика на кризис, в ТСКК не включены факторы, которые, возможно, стоит рассмотреть применительно к угрозе репутации: роль корпоративной культуры, роль визуальных материалов в освещении кризиса и другие аспекты, присутствующие в теории атрибуции, теории обстоятельств (основанной на идее отсутствия единственного и лучшего способа организовать корпорацию) и теории сложности (рассматривающей «черных лебедей», или неопределенность, связанную с труднопрогнозируемыми событиями).

Поскольку ТСКК — модель, осмысляющая антикризисные коммуникации на стратегическом уровне, она не дает подробных тактических инструкций. В целом она воплощает совет консультанта по PR и писателя Леонарда Саффира: «Быстрее разбирайтесь с фактами, но не торопитесь назвать виновных».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Benoit, W. L. (1997) ‘Image Restoration Discourse and Crisis Communication’, Public Relations Review, 23:2, pp. 177–186.

Coombs, W. T., Holladay, S. J. (2012) The Handbook of Crisis Communication, Oxford, Wiley-Blackwell.

White, C. M. (2012) Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management: Leveraging Web 2.0 Technologies, Boca Raton, Taylor & Francis.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие лидеры превращают хорошую организацию в великую?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Консультант, исследователь и писатель Джим Коллинз выпустил несколько бестселлеров с миллионными тиражами, посвященных вопросу о том, почему одни организации успешны, а другие нет. В книге «Построенные навечно» (Built to Last, 1994) Коллинз вместе с соавтором Джерри Поррасом указывает, что прочный успех организации коррелирует с ясной концепцией развития — ключевой идеологией, где обозначены ценности и направление, а также прогнозируемое будущее, для которого предусмотрены четко описанные «большие, наглые цели» на 10–13 лет. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great, 2001) Коллинз продолжает анализ причин, по которым отдельные компании стали лучшими. Под «величием» здесь подразумеваются финансовые результаты, в несколько раз превышающие средние значения по рынку и устойчиво демонстрировавшиеся в течение достаточно долгого периода.