Критические вопросы теории и практики систем - К. Эллис

Восприятие ситуации как единого целого

ГРАНИЧНАЯ ТЕОРИЯ

Приложения

Приложения SYSTEMAPPROACH

Таблица 1.

Комплексный подход к анализу 437

судов. Это требует иной, смежной методологии, т.е. такой, которая могла бы дать целостную картину ситуации. В связи с этим возникает необходимость в системном подходе. Системный подход уже присутствует в различных разделах управленческих наук, например, в теории организации, где организация рассматривается как интегрированный комплекс взаимозависимых частей, способных чутко и правильно взаимодействовать друг с другом и с окружающей средой. Второй момент вытекает из неоднозначности и отсутствия четкой методологии качественного анализа для взаимодействующих организаций. Это привело к использованию междисциплинарного подхода.

В ДУХЕ ТОТАЛЬНОГО СИСТЕМНОГО ВМЕШАТЕЛЬСТВА

Моделирование систем в компании Telecom (NZ)

Джон Броклсби

Университет Виктории в Веллингтоне Новая Зеландия

ВВЕДЕНИЕ

Тотальное системное вмешательство (TSI) Флуда и Джексона (1991) представляет собой метаметодологию, поддерживающую взаимодополняющее использование методологий жестких, мягких и критических систем. Она побуждает специалистов по решению проблем отложить решение вопроса о том, какая методология будет использоваться в исследовании, до завершения творческого процесса, в ходе которого метафоры используются для освещения проблемных вопросов. Другие факторы, влияющие на выбор методологии, включают специфические интересы, которые преследуют специалисты по решению проблем, и знания о различных предположениях, заложенных в различных методологиях.

Цель данной статьи - рассказать о том, что стало основным направлением исследований, проведенных в компании Telecom (NZ) Ltd. с использованием системы TSI. В течение четырех лет для решения широкого круга проблем использовался ряд системных методологий, включая модель жизнеспособных систем Бира (1985), разработку и анализ стратегических вариантов (Eden et al, 1983), методологию мягких систем Чекленда (1981), интерактивное планирование Аккоффа (1981) и тестирование стратегических предпосылок Мейсона и Митроффа (1981). В данной статье представлен отчет о первом из этих исследований, в рамках которого был проведен анализ жизнеспособных систем компании в период масштабной реорганизации и сокращения штата. Это исследование важно по двум причинам. Во-первых, оно создало макроуровневый контекст для дальнейшей работы над микроуровнем систем в компании и ее дочерних предприятиях. Во-вторых, оно сыграло важную роль в процессе, который привел к тому, что многие руководители признали ценность системного языка как средства, облегчающего общение между специалистами, и стали использовать его в этих целях.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА - КОМПАНИЯ

В 1980-х годах лейбористское правительство Новой Зеландии провело масштабную программу экономических и коммерческих реформ, которая включала в себя акционирование и последовательной приватизации государственных торговых организаций. В 1987 г. в рамках этого процесса была создана компания Telecom (NZ) для управления телекоммуникационным бизнесом правительственного департамента New Zealand Post Office (NZPO). Если NZPO традиционно выполняла ряд социальных и политических задач, то Telecom должна была работать как коммерческий концерн.

На момент преобразований компания была не готова к конкуренции в новой конкурентной среде, в которую уже вошел ряд сетевых провайдеров и поставщиков оборудования. Сетевые (в основном аналоговые) технологии Telecom устарели, структура управления была крайне централизованной и бюрократизированной, деятельность компании была неэффективной, а клиенты считали, что компания предоставляет услуги низкого качества.

В течение последующих двух-трех лет компания предприняла ряд ключевых стратегических мер в ответ на сложившуюся ситуацию. Они были направлены на повышение конкурентоспособности компании в преддверии ее предполагаемой продажи. Они включали в себя масштабное сокращение затрат, укрепление финансовых структур, уплотнение деятельности с целью концентрации на основном телекоммуникационном бизнесе, модернизацию сети за счет внедрения цифровых технологий, привлечение на работу специалистов с доказанным коммерческим успехом. Эти изменения были проведены одновременно с полной реорганизацией структуры компании, и именно на этом аспекте мы сосредоточимся в данной статье.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

До своего распада структура NZPO развивалась в соответствии с требованиями политиков и казначейства, а также клиентов. Принятие решений было прерогативой руководителей головного офиса, которые были далеки от заказчика. Значительная часть времени этих руководителей уходила на представление и согласование с министрами и комитетами кабинета министров, прежде чем решения были реализованы. Внутри почтового ведомства связь осуществлялась преимущественно по формальной иерархии, а между различными районами и филиалами, отвечающими за оперативные вопросы, связь была ограничена.

После создания структура округов и филиалов Telecom (40 конкурирующих областей) была реорганизована по функциональному принципу с целью установления ответственности за выполнение функций и повышения подотчетности менеджеров. Для снижения затрат и приближения принятия решений к потребителю были ликвидированы несколько уровней управления. Был сформирован отдел маркетинга и укреплена финансовая структура организации. Несмотря на то что в результате этих изменений произошло значительное повышение эффективности работы, через год была проведена более радикальная операция - введена новая команда менеджеров. Основными структурными особенностями Telecom стали:

- Формирование четырех автономных региональных операционных компаний (РОК) для управления основным бизнесом телекоммуникационной сети.

- Децентрализация функций головного офиса в различных РОЦ.

Через два года автору и двум его коллегам было поручено провести анализ этой структуры. Наше решение использовать VSM было основано на структурной направленности обзора, а также на заявленной компанией потребности в постоянном улучшении качества обслуживания, инновации продукции и адаптации к окружающей среде. Эти факторы соответствовали рекомендациям по использованию VSM в TSI. В дальнейшем мы исходим из того, что читатели знакомы с моделированием жизнеспособных систем.

В соответствии со структурой РПЦ четыре базовых сетевых предприятия отвечали за бизнес в своей географической зоне, пятое предприятие предоставляло общие сетевые и международные услуги. Все остальные предприятия создавались как новые венчурные компании. ROC были созданы как автономные бизнес-единицы, а большинство функциональных операций были децентрализованы.

Автономия, предоставленная ROC, соответствует логике жизнеспособных систем, согласно которой единицы СИ должны быть способны воплощать в себе достаточное разнообразие, соизмеримое с тем, что существует в их непосредственном окружении. С организационной точки зрения это также имеет смысл, поскольку ранее иерархические и бюрократические особенности почтового ведомства сильно ограничивали возможности оперативных подразделений по работе со все более сложной технологической и рыночной средой.

Другие особенности новой структуры, соответствующие жизнеспособному системному мышлению, включают:

- Увязка вознаграждения каждого генерального директора с результатами деятельности (S3* мониторинг результатов деятельности S I)

- Внедрение бюджетов и целевых показателей эффективности (S3, S3*)

Руководители высшего звена положительно оценили все эти изменения. Однако наше исследование выявило сильное чувство неудовлетворенности другими особенностями новой структуры. По мнению большинства руководителей, маятник слишком сильно качнулся в сторону децентрализации, что привело к неэффективности масштаба в некоторых областях, а также к несогласованности, дублированию и нежелательной конкуренции между РОКами. Несмотря на то, что компания предвидела это, создав ряд "Функциональных советов" (ФС) в таких областях, как управление персоналом, информационные системы, финансы, коммерция и бизнес-планирование, для координации и развития согласованности в