100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Авторы модели рекомендуют придерживаться следующих правил.

1. Думайте не о настоящем, а о будущем («Начиная, представляйте конечную цель», как советовал Стивен Кови).

2. Сначала обучение, потом инвестиции. Каждый этап развития должен включать три стадии: эксперименты и пилотные проекты, обсуждение результатов и обучение, масштабирование.

3. Всегда держите курс на конечную цель, но корректируйте тактику по мере движения. Прохождение всех пяти этапов может занять не один год и даже не десятилетие, и этот путь не удастся завершить без корректировки курса и без изменений.

4. Создавайте возможности для сотрудничества (используйте принципы открытых инноваций, привлекайте к участию всех заинтересованных лиц).

5. Воспользуйтесь глобальным присутствием для экспериментов: постарайтесь получить преимущества от эффекта «глобальной деревни» и протестировать свои продукты в разных условиях.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Нидумолу, Прахалад и Рангасвами пришли к выводу, что компании, «дружелюбные» к внешней среде, могут снизить свои расходы и повысить прибыль и поэтому устойчивое развитие должно стать стартовой точкой для всех инноваций.

КОММЕНТАРИИ

Кажется вполне очевидным, что бизнес-сообщество уже осознало всю важность устойчивого развития. Но возникает вопрос: в какой мере компании демонстрируют искреннюю заинтересованность, желания или действия в направлении устойчивого развития. Серьезным препятствием на этом пути стало то, что в научных, политических и бизнес-кругах пока нет согласия по поводу единых стандартов в области устойчивого развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Nidumolu, R., Prahalad, C. K., Rangaswami, M. R. (2009) ‘Why Sustainability is Now the Key Driver of Innovation’, Harvard Business Review, September, pp. 56–64.

Sheth, J. N., Sethia, N. K., Srinivas, S. (2011) ‘Mindful Consumption: A Customer-Centric Approach to Sustainability’, Journal of the Academy of Marketing Science, 39:1, pp. 21–39.

Wells, P. E. (2013) Business Models for Sustainability, Cheltenham, Edward Elgar Publishing.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как определить оптимальный уровень информационной открытости для компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Информационная открытость стала одной из отличительных черт современного мира. При этом люди сильно расходятся в своих оценках важности и влияния такой прозрачности. Для изучения рисков и преимуществ информационной открытости консультант и бывший финансовый журналист Эди Коэн совместно с преподавателем и консультантом Питом Кубергом проанализировали научные работы об информационной открытости и провели интервью с 33 успешными нидерландскими учеными, политиками и предпринимателями на тему того, когда людям и компаниям стоит открыто рассказать о себе, о том, чего они хотят добиться и что делают. Результаты этого исследования показали, что респонденты заметно разошлись во мнениях по вопросу информационной открытости. Оптимисты считают, что преимущества прозрачности перекрывают возможные негативные эффекты, а пессимисты убеждены в обратном. К числу возможных преимуществ относятся повышение доступа к ценной информации и возросшая возможность заявить о себе, что ведет к большей свободе для тех категорий граждан, которые были ее лишены. К потенциальным рискам относятся ужесточение контрольно-надзорной деятельности (люди, лучше осведомленные о процессе, склонны к большей степени контроля) и сокращение границ частной жизни.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

При содействии профессора истории Джеймса Кеннеди Куберг и Коэн построили кривую, отражающую, как воспринимаются разные уровни информационной открытости. При низкой степени информационной открытости люди не доверяют друг другу и стараются ограничивать гибкость своего поведения. Когда люди начинают вести себя более открыто, растет уровень взаимного доверия, а поведение становится более гибким. При избытке информационной открытости у людей возникает ощущение, что за ними постоянно наблюдают, в результате чего они снова перестают доверять друг другу. Зарегулированность — обилие правил поведения для группы людей — обычно отражает избыток прозрачности. Решение дилеммы между предоставлением прав и свобод категориям граждан, ранее их лишенных, и чрезмерным регулированием лежит в плоскости личной и общественной морали, вкуса, этики и разумности всех участвующих лиц, поскольку люди по-разному справляются с разными объемами информации.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Модель помогает определить риски и преимущества от информационной открытости для отдельных людей и компаний. Она позволяет оценить, к какой степени открытости следует стремиться в конкретных обстоятельствах.

КОММЕНТАРИИ

Сегодня плюсы и минусы информационной открытости исследуются особенно активно. Кристин Лорд обнаружила, что для глобальных обществ «информационная революция может отнюдь не вести к безопасности, демократии или миру» (2007). Пит Куберг выяснил, что для компаний, чьи акции торгуются на биржах, информационная прозрачность (в корпоративной стратегии) значительно укрепляет репутацию компании и способствует ликвидности ее активов. В своем историческом исследовании Манфред Шнайдер (2013) также показывает, что стремление общества к информационной открытости постоянно растет и это ведет к тому, что общественный контроль всё больше замещает общественное доверие.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Coebergh, P. H., Cohen. E. (2009) Grenzen aan transparantie, Amsterdam, Business Contact.

Coebergh, P. H. (2011) ‘Voluntary Disclosure of Corporate Strategy: Determinants and Outcomes — An Empirical Study into the Risks and Payoffs of Communicating Corporate Strategy’, available online at Social Science Research Network.

Lord, K. M. (2007) The Perils and Promise of Global Transparency: Why the Information Revolution May Not Lead to Security, Democracy, or Peace, New York, State University of New York Press.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как определить эффективный стиль руководства?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Профессор в области управления Ян Моен и директор больницы Пол Ансемс выпустили несколько совместных публикаций на тему лидерства. На основе классических работ (в том числе таких авторов, как Коллинз, Кови, де Боно, Друкер, Колб, Коттер и Минцберг) они разработали модель для определения эффективного («синего») стиля руководства. В рамках их модели выделены пять стилей руководства.