100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Hitchcock, D., Willard, M. (2009) The Business Guide to Sustainability: Practical Strategies and Tools for Organizations, New York, Earthscan.

Pauli, G. (2010) Blue Economy — 10 Years, 100 Innovations, 100 Million Jobs, Taos, Paradigm Publications.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как изменить корпоративную культуру в компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Джаап Бунстра подтверждает, что не существует одного стандартного способа изменения корпоративной культуры, но предлагает восемь разных путей, ведущих к устойчивым изменениям. Они основаны на конкретных организационных проблемах в качестве стартовой точки для реализации перемен и на амбициях относительно будущего в качестве цели.

1. Пережить кризисную ситуацию.

2. Укрепить свое законное положение.

3. Начать экспансию на международный рынок.

4. Пересмотреть бизнес-установки.

5. Подготовиться к будущему.

6. Ценить и признавать разнообразие.

7. Внедрять прорывные инновации.

8. Максимизировать ценность для потребителей.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Совместно с Беннеброком Грэвенхорстом и Веркманом (2003) Бунстра выяснил, что каждый подход, направленный на изменение корпоративной культуры, должен соответствовать способности компании провести эти изменения. Авторы классифицировали компании по следующим признакам: «инновационные», «стремящиеся», «с устаревшими технологиями», «с нелепым подходом к изменениям» и «циничные». Для любого пути изменений авторы рекомендуют задавать пять вопросов: зачем компании нужны изменения? Для какой цели? Что именно требует изменений? Как? Кто должен измениться?

РЕЗУЛЬТАТЫ

В условиях кризиса или в ситуации, когда законность действий компании ставится под вопрос, задача руководителя в первую очередь состоит в том, чтобы стабилизировать ситуацию, прежде чем предпринимать какие-то шаги для подготовки к будущим изменениям. Если предполагается экспансия на международный рынок, для начала стоит провести юридическую и финансовую подготовку. Компании, готовящиеся к будущему, начинают применять новые системы и структуры для повышения качества своих услуг. Специалисты из всех отделов участвуют в повседневной деятельности наподобие бизнес-партнеров, стремятся к достижению целей компании и повышают ценность для потребителей. Компаниям, уделяющим внимание вопросам разнообразия, удается сохранить свою привлекательность для потребителей и молодых перспективных специалистов. Общей целью становится более активное внедрение инноваций, а стандартной мотивацией — повышение ценности для потребителей. Пути изменений характеризуются способами, которые выбирали компании-лидеры в области изменений корпоративной культуры, и методами, которые использовали их сотрудники.

КОММЕНТАРИИ

Научной и бизнес-литературы по теме внедрения изменений предостаточно. И хотя нам пока не удалось достичь согласия по поводу идеального способа реализации перемен, все сходятся во мнении, что добиться устойчивых перемен можно только в случае изменения корпоративной культуры компании. Эта идея нашла отражение в известном комментарии Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак», а также в цитате Луиса Герстнера из его книги по реорганизации корпорации IBM Whо Says Elefants Can't Dance?[91] (2002): «Культура — это не просто еще один аспект игры, это и есть игра».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., Boonstra, J. J. (2003) ‘The Change Capacity of Organizations: General Assessment and Five Configurations’, Applied Psychology, 52:1, pp. 83–105.

Boonstra, J. J. ed. (2008) Dynamics of Organizational Change and Learning, Chichester, John Wiley.

Boonstra, J. J. (2013) Cultural Change and Leadership in Organizations: A Practical Guide to Successful Organizational Change, Chichester, John Wiley.

Логично предположить, что большинство моделей, которые применяют руководители или другие специалисты в области организационного менеджмента, должны способствовать изменениям в компании — желательно в соответствии с заранее выработанным планом или стратегией. В отличие от практических моделей, концептуальные — получившие такое название за свою объяснительную и прогнозную способность, — как правило, считаются слишком сложными для повседневного использования. Концептуальные модели в области организационного менеджмента обычно разрабатываются учеными, консультантами либо писателями для объяснения или прогнозирования поступков людей или деятельности компании. Несмотря на свою масштабность и амбициозность — или даже благодаря им, — многие из представленных концептуальных моделей завоевали широкую популярность и стали официально принятыми стандартами во многих компаниях, даже при отсутствии научных доказательств. Например, не многие авторы, за исключением Генри Минцберга, осмелились оспорить идеи, высказанные Майклом Портером, который попытался выразить суть стратегии и конкуренции. Возникает вопрос: сколько руководителей, утверждающих, что они поддерживают теорию Майкла Портера, на самом деле от корки до корки прочли его работы, прежде чем реализовывать его теорию на практике? И насколько глубоко эти руководители реализовали ее? И настанет ли когда-нибудь момент, когда общепринятая теория «Пирамиды потребностей» Абрахама Маслоу получит научные доказательства, как к тому призывал сам Маслоу в конце своей карьеры (Лоури, 1979)?

Сегодня назрела потребность в проверке теории организационного менеджмента: от ученых и консультантов, как и от многих современных авторитетных специалистов, настойчиво требуют убедительных доказательств, когда предложенные ими теории претендуют на формат концептуальных. Эта тенденция мотивирует критически мыслящих студентов, преподавателей и руководителей проверять теории и делиться результатами — иными словами, применять научные методы и повышать ценность этих теорий. Подобная потребность в доказательстве гипотез путем попытки опровергнуть (метод, названный Карлом Поппером «фальсификацией»), в целом менее важна для практических моделей: они меньше претендуют на способность объяснять и прогнозировать реальность. Модели для практического применения в основном помогают структурировать информацию, например управлять данными, необходимыми для функционирования концептуальной модели. Их представление о реальности не бывает правильным или неправильным — скорее, основное отличие между этими моделями состоит в том, насколько они полезны при практической организации процессов. Ценность моделей для практического применения преимущественно определяется простотой их использования и их эффективностью. Кроме того, важен уровень общественного принятия конкретной модели, как объяснил Роберт Чалдини на основе «Шести принципов убеждения» (1984). Если определенная модель характеризуется признаками «общественного признания», «авторитета» и «симпатии», велика вероятность, что компания будет заинтересована в ее применении, независимо от того, подтверждается ли она научными доказательствами и насколько она релевантна (это те критерии, на которые мы опирались при отборе концептуальных моделей для этой книги).