Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Лурье

Если ты оказался в такой ситуации, в ней можно усмотреть определенное признание твоей крутости: либо ты настолько мастерски выполняешь свою работу, что у коллег сложилось впечатление, что ты легко справишься и с их задачами тоже, либо они настолько верят в тебя, что хотят переложить часть своих задач со своих плеч на твои. Так или иначе, придётся немного порасширять их убеждения – как относительно тебя лично, так и твоей роли коммуникатора.

Сделай это своим девизом, распечатай и повесь над входом в свой кабинет или рабочее пространство. Когда мне довелось работать в РОСНАНО, фраза «если нет реальных дел – не спасёт PR-отдел» всегда висела на видном месте в рабочем пространстве нашей команды. Это, правда, не всегда помогало в беседах с некоторыми инвестиционными менеджерами, которые всерьёз думали, что одна-две позитивные публикации о проинвестированной технологии могут заставить публику забыть о том, что в их проекты были вложены миллиарды государственных рублей, с тех пор прошло уже несколько лет, а никаких веских результатов так и не возникло. Да, ошибки этих менеджеров в итоге не прошли для них безнаказанно, но репутация компании была испорчена.

Сложность управления репутацией в том, что создаётся она довольно долго, но очень легко разрушается. Опытные HR-специалисты знают, как трудно и долго создается имидж компании как работодателя и как трудно потом бороться с отзывами обиженных бывших сотрудников, всплывающими в самый неподходящий момент в самых неподходящих местах. Тебе придется быть готовым объяснить это тем коллегам, что рассчитывают на быстрый и легкий успех от публичных коммуникаций про крутизну вашей организации. Тебе придётся быть готовым рассказывать, иногда не по одному разу, что крутизна организации измеряется не только и не столько количеством прилагательных превосходной формы в публикациях о ней, а тем местом, которое она занимает в соответствующих рейтингах и отчетах аналитиков, а также смысловым содержанием и звёздностью участников тех мероприятий, что она проводит. Тебе придётся быть готовым повторять из раза в раз, что если компания не ведёт осознанную и целенаправленную политику по удержанию специалистов путем регулярной индексации их заработной платы, как минимум, в рамках рыночной «вилки», одними лишь корпоративами и тимбилдингами высококлассных специалистов не удержать.

Первое, с чего тебе нужно начать, когда ты понимаешь, что на тебя возлагают слишком большие и, вероятно, неоправданные ожидания: объяснить, что некоторых результатов нельзя достичь только коммуникационными средствами. Да, существует ряд успешных HR-брендов, в которых можно увидеть экономический эффект, выражающийся в готовности соискателей соглашаться на заработную плату ниже среднего по рынку. Однако, количество компаний, вынужденных платить своим сотрудникам премию относительно среднерыночных значений, лишь бы они не уходили, поскольку новых нанять ещё сложнее, едва ли не больше. И эту ситуацию точно не изменить восторженными публикациями в СМИ или зажигательными видео в ТикТоке.

Другой пример: невозможность достижения целевой аудитории. В приведенном выше примере с инвестиционным менеджером основной целевой аудиторией в первую очередь являлись представители разнообразных проверяющих органов: Счетной палаты, генеральной прокуратуры, Правительства, верхней и нижней палат Федерального собрания Российской Федерации. В принципе, нам было известно, какие газеты и онлайн-ресурсы были популярны среди представителей целевой аудитории на момент постановки задачи. Но предложенный подход – рассказывать про технологии – уместен лишь тогда, когда есть экспертные оценки их рыночного потенциала. Ведь целевую аудиторию интересует исключительно судьба миллиардных инвестиций, и они очень рассчитывают увидеть хотя бы потенциально миллиардный же эффект. Это довольно далеко от идеала целевой аудитории – всем хочется увидеть реальный оборот вложенных средств, но это все же лучше, чем если у тебя на руках просто информация о технологии без экспертного мнения о её перспективах.

Итак, тебе удалось донести до своих коллег, что ты как коммуникатор, конечно, можешь очень многое, но не всё. Второе, что тебе стоит сделать – это сразу оговорить рамки дозволенного.

То, чего целевой аудитории лучше не сообщать, не менее важно, чем то, о чём мы хотим ей поведать.

Представь на секунду, что твоя организация разрабатывает сервис, в котором непременно надо регистрироваться. Точнее, сервис был разработан и выпущен довольно давно, и так исторически сложилось, что в нём не было ни капчи, ни принудительного ожидания между попытками ввода, что теоретически позволяло узнать клиентские пароли методом перебора. И вот, команда разработчиков торжественно сообщает, что они выпустили в релиз новую версию сервиса, которая теперь требует капчу и работает с таймаутом после нескольких повторных попыток ввода. И гордо добавляет: «До того, как мы выпустили релиз, мы запустили скрипт проверки паролей и простым перебором по словарям установили, что у нескольких тысяч клиентов стоят пароли вида «1234567», Qwerty и Password». Как сообщить клиентам компании, что выбранные ими при регистрации пароли слишком слабые и лучше их поменять?