Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

Эту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов для служащих и управляющих. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, но служащие уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых, тех, кого Маслоу называет «более зрелыми», нужно поскорее приниматься за дело. Реформы не осуществятся в один день, а времени в запасе немного. По правде говоря, времени очень мало, а проблема настолько важна, что в этом издании я добавил несколько глав, посвященных специально ей. Проработка ценностей превращается в главную задачу коучей, и для нее требуется более глубокий уровень понимания.

Из четырех основных факторов, определяющих поведение менеджера, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают командовать и контролировать, в то время как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.

Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решения сиюминутных задач и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников.

Уже на собеседовании те выясняют, какие их ждут тренинги, возможности личного развития и стиль менеджмента. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно, они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них потребности. Самой важной потребностью стало укрепление веры в себя, и молодые люди ищут того, что ей способствует. Им требуется управление в стиле коучинга. Более того: значительная часть многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровня, когда на первый план выходит потребность в самоуважении, в то время как постиндустриальный западный мир (а с ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и признании. С этой ситуацией связаны две проблемы. Во-первых, боссы полагают, что их сотрудники находятся на том же уровне пирамиды Маслоу, если не ниже, и не понимают, насколько для молодых важна вера в себя. Во-вторых, кое-кто из молодых менеджеров теряет уважение к боссам, поскольку они видят, что начальство менее развито психологически, чем они сами. Потребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управления становятся объектами шуток или презрения.

Вера в себя – весьма полезный критерий для проверки того, как наше поведение влияет на других людей. Пусть это не всегда приятно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои отношения с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение собеседника. Любой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое проявление власти, замалчивание, подрывают самоуважение другого человека. Коучинг, доверие, открытость, уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, разумеется, успех повышают самоуважение.

Принципам высокоэффективного руководства посвящена часть III, но уже здесь я хотел бы показать руководство через призму теории Маслоу. Многие люди, рвущиеся руководить другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и понятного желания завоевать уважение и повысить чувство собственной значимости. Я уверен, что настоящий руководитель больше думает о «Зачем?», нежели о «Как?». Проиллюстрируем это самым простым примером. Базовые потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь жаждой и ведете своих родных к ручью. Вроде бы, все прекрасно и благородно. Однако убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хотят пить? И в самом ли деле вы лучший проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируется на местности? Не стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? А может быть, идеальным проводником стала бы мать, которая не только знает дорогу, но и понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства? Посоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбирается в превратностях погоды и в повадках опасных зверей? Не пришлось ли вам напомнить о своей физической силе или мужском превосходстве, чтобы взять власть в свои руки? Не следовало ли воспользоваться этой возможностью для того, чтобы поручить роль проводника кому-то из младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? Вы встали во главе семьи потому, что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справиться с любым хищником, какой может встретиться вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в героя, если таковой хищник встретится? А может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находиться в авангарде, потому что волки крадутся по пятам и схватят того, кто послабее, того, кто идет последним?

Итак, привести людей к воде с виду вроде бы заведомо хороший поступок, но за ним может стоять любая комбинация побуждений. Если бы вы приняли во внимание все факторы, а не только те, которые интересуют лично вас, не оказалось бы это выгоднее и для других участников похода? И все же посоветуйтесь перед выходом, причем не только с дедом, но и со всеми членами семьи. Возможно, идеальным решением будет предоставить роль проводника младшему брату, с тем чтобы мать шла рядом с ним, регулируя темп, а вы пойдете в середине, готовый отразить любое нападение. Согласовав таким образом все действия, вы бы поступили как настоящий лидер. Ну и как вы справились с этим простым заданием?

Думается, когда человечество находилось на стадии удовлетворения базовых потребностей, люди куда меньше играли в игры и куда реже подчинялись дурному руководству, чем сегодня. Мы ищем любви и признания и выбираем такую стратегию поведения, которая может нам это обеспечить. Лидеры, для которых важнее всего эта личная потребность, стараются подать себя в качестве симпатичных людей, достаточно кротких, чтобы заслужить любовь, и достаточно сильных, чтобы принять на себя ответственность за других. Такие лидеры ищут популярности и потому стараются не давить на подчиненных. Но как часто за спиной у такого симпатяги стоит человек с ружьем, и вместе они дивно разыгрывают манипуляторский спектакль «добрый полицейский – злой полицейский». Работать у по-настоящему доброго руководителя приятно, не слишком напряжно, чувствуешь себя в безопасности, и командной работе уделяется достаточно внимания. Но вот беда: перемены, а с ними и лучшие результаты что-то задерживаются.

Как ни симпатичен этот лидер, будьте настороже, когда он начнет продвигаться вверх по лестнице статуса и признания. Он (как правило, это «он») вдруг сделается на себя непохож: напористый, требовательный, подавай ему прогресс и результаты, о которых он прежде и не беспокоился. Он и одеваться станет лучше, приобретет новую дорогую машину. Он пошел в гору, а по-человечески стал хуже. Тут-то вам и захочется сменить место работы, потому что, если в прошлом начальник вел себя на равных, отныне он уже вам не приятель и не сходит с вами в паб выпить по кружечке пива. Заметим, что подобные перемены происходят вне зависимости от наличия или отсутствия навыков лидерства, эмоционального развития или общих знаний.