Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

Неудивительно, что на таком фоне слушатели курсов по подготовке коучей также все чаще задают вопросы о цели и смысле. Они ищут выхода из бессмыслицы корпоративного мира, ищут независимости и опоры в самих себе. В то же время коучинг при подобных обстоятельствах становится бесценным средством, помогающим каждому человеку прояснить собственные мысли. Растерянный и разочарованный работник не может работать хорошо.

Из потребности в безопасности многие люди пытаются притормозить, воздержаться от каких-либо действий, но их, скорее всего, настигнет неудовлетворенность. Кое-кто уволится, но все же большинство могло бы обрести смысл в нынешней своей работе, дополнив ее благотворительностью или волонтерским трудом в свободное время. Тогда и основное свое дело эти люди будут исполнять с большей охотой и большим удовлетворением.

О смысле и цели обычно говорят словно о сиамских близнецах, где одно, там и другое, и все же это разные понятия, которые не следует смешивать. Смысл – это значение, которое мы приписываем событию или действию задним числом, в то время как цель – то, что пробуждает в нас желание действовать тем или иным образом. Смысл принадлежит преимущественно сфере психологии, а цель – понятие духовное. Для большей точности нужно отдельно обозначить цель или же особо выделить смысл или же определить и то и другое.

Я предлагаю здесь список вопросов для коучинга, которые я использую при выявлении цели и смысла всегда с тем учетом, чтобы на практике очередной вопрос подсказывался предыдущим. Предполагается, что к этому моменту подопечный уже ясно обозначил, над чем он хочет поработать, чтобы улучшить качество своей жизни и труда. Я всегда начинаю позитивно, с той цели, которую ставит перед собой подопечный, с его идеала.

• К чему вы хотите прийти по окончании этого занятия коучингом?

• Заглянем примерно на год вперед. Какой вы видите идеальную для себя ситуацию на работе? Опишите подробно ваш идеальный рабочий день. (Это может соответствовать нынешней работе подопечного или уводить от нее; с моей стороны – никакого суждения по этому поводу.)

• Какие элементы этого сценария вам наиболее дороги?

• Оцените по десятибалльной шкале, насколько важен каждый из этих элементов.

• Итак, ваша цель на работе?

• К какому сроку вы хотите ее достичь?

• В самой глубине души – чего вы на самом деле хотите от вашей работы?

• Если ваша цель чересчур далека от нынешней вашей ситуации, наметьте какие-то вехи на пути к ней.

• Какой первый шаг кажется вам наиболее уместным и посильным?

• В какой мере ситуация находится у вас под контролем? (Зачастую подопечные с большим трудом понимают, что все в конечном счете зависит только от их выбора. Психология жертвы берет верх, человек оплакивает свое бессилие.)

• Что для вас хуже всего в вашей работе (помимо мелких ежедневных разочарований)?

• Чем вызвана ваша неудовлетворенность?

• Как устранить неудовлетворенность?

• Что еще вас тревожит? А что сверх того? Расскажите об этом подробнее.

• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вас не устраивают?

• Какую часть рабочего времени вы испытываете позитивные эмоции и какую – негативные? Давайте рассмотрим позитивную сторону.

• Какой тип сотрудников и какие виды деятельности вам приятны?

• Что вам нравится в этих людях и в этих видах деятельности?

• Какими качествами они обладают? Где еще можно найти те же качества?

• Какие виды деятельности на работе или вне работы имеют для вас особое значение?

• Если бы вы решились сформулировать цель своей жизни, что бы вы сказали?

• Если бы вы составляли некролог самому себе, как бы вы хотели описать свою жизнь? (Это хороший вопрос, но не всякому человеку уместно его задавать!)

• Какие у вас есть возможности изменить ситуацию? (Если подопечный ответит: «Могу сменить работу», то продолжайте так, как указано далее, но с учетом, что смена форм и структур ничего не меняет по существу. Менять нужно сознание.)

• Какие от этого будут преимущества? Что вы на этом потеряете?

• Как подстраховаться, чтобы те же проблемы не вылезли на новой работе?

• Какую именно работу вы могли бы найти? Как вы ее будете искать? Насколько это надежно?

• Итак, у вас есть две возможности: поменять работу или обрести независимость. Давайте рассмотрим, нельзя ли найти что-то из того, что вам нужно, на теперешней вашей работе.

• Как еще? Где? А где еще?

• Что для этого нужно изменить? Что вы можете сделать, чтобы это изменить? К кому обратиться, чтобы изменить другие элементы?

• Если бы вы смогли внести все эти изменения, в какой мере это удовлетворило бы ваши нужды?

Этот список вопросов далеко не исчерпывающий, но я надеюсь, что основная линия, которой следует придерживаться во время занятия, тем самым намечена. Я намеренно формулирую часть пунктов не в виде вопросов – желательно не заканчивать каждую фразу коуча вопросительным знаком, иначе это начнет смахивать на допрос.

Постепенно мы подбираемся к ряду вопросов, которые касаются рационального выбора. С их помощью подопечный готовится к реальным действиям либо на нынешней своей работе, либо за ее пределами, но в любом случае он принимает решение сам, а не под влиянием коуча или с оглядкой на его суждение. Всегда надо превыше всего ставить самоуважение подопечного, его успех, т. е. способность самому решать, как добиваться успеха.

До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования, решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д., а также мы рассмотрели вопрос о мотивации. В данной главе я покажу, как коучинг создает обратную связь, способствуя личной и командной самооценке и тем самым развитию.

В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.