Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков

Правда, есть один риск в работе с рисками и сценариями. ☺ Увидев трудности – испугаться и либо отказаться от намеченного пути, либо начать перестраховываться. А, как известно, смелость города берет. Многие бизнесмены рассказывают, что если бы знали, во что ввязываются… И при этом не жалеют о выбранном пути.

* * *

А ведь знаете: на тренды можно не только реагировать, но и создавать их[107]. Нынче стало популярным слово «хайп» – я воспринимаю его как волну, шквал популярности того или иного явления, товара, идеи, события и т. д. И хотя хайп – явление скорее краткосрочное, что-то в этом есть, не так ли?

В прошлой главе «На что опирается стратегия» мы с вами исходили из того, что сто́ит и дальше развиваться на тех рынках, где вы уже работаете. Конечно, совершенствовать свою работу: лучше понимать клиентов и удовлетворять их требования, работать с наиболее выгодными сегментами, оптимизировать продуктовую линейку, укреплять УТП, усиливать каналы привлечения и способы удержания клиентов и т. д. Обычно этого достаточно, чтобы получить многократный рост бизнеса (если он вам нужен).

А если нынешних рынков недостаточно?

Один из наших клиентов развил свой высокотехнологичный бизнес всего на одном продукте, который нужен одному государственному заказчику. Он крупный и вроде бы надежный, однако риски такой ситуации очевидны.

Другая компания обратилась к нам в непростой ситуации. Рынок, на котором она преуспевала около 20 лет, сворачивался под влиянием технического прогресса. Собственники больше года искали решение, но оно все никак не находилось. К нам обратились с запросом: «Помогите отладить то, что осталось от бизнеса, повысить эффективность. Пока в этом поживем, а там, может быть, что-нибудь найдется…» Меня такой подход не устроил, и первая сессия была очень напряженной: я взял заказ, но отказывался выполнять такой запрос клиента! А вместо этого…

Что делать в подобных ситуациях?

Искать новые сферы деятельности, новые направления развития для своего бизнеса. Или в дополнение к существующим, или вместо них.

Замечу, что подобные решения – очень непростые. На кону порой судьба компании, в которую вложили большие средства, силы, репутацию и душу. А также команда, с которой прошел долгий путь.

Как искать новые направления и рынки? В первую очередь – посмотреть, где нужны ваши нынешние продукты. Ведь чтобы создать новые, требуются время и иные ресурсы. К тому же велик риск не угадать, допустить промахи в новом для себя деле.

Рынки удобно анализировать так:

А что если не удается найти новые рынки для ваших продуктов?

Тогда есть смысл изучить, что вы как компания умеете делать хорошо. И что новое можете создать с помощью своих талантов и опыта.

Мы с вами обсуждали, как важно понимать потребности своих клиентов[109]. И это правда. Однако можно пойти дальше. И пробудить в людях или компаниях потребности спящие – о которых они пока не догадываются.

Так, когда-то Sony научила человечество пользоваться плеерами, Motorola – сотовыми телефонами, Apple – смартфонами и планшетами. До этого люди не сильно задумывались о том, как хорошо на ходу слушать музыку и общаться с удаленным собеседником, мгновенно показывать друзьям свежие фотографии и транслировать живое видео, находясь в путешествии. Точнее, не верили, что это возможно.

Можно и создавать потребности, которых не было вообще. Например, постить котиков в Facebook, крутить спиннер, жить в подводном отеле, сохранять для будущих эпох свои яйцеклетки, сперматозоиды и стволовые клетки, путешествовать в космос.

Таким образом создают принципиально новые рынки. Голубые океаны, которые очень притягательны для клиентов и какое-то время свободны от конкурентов[110]. Только вот нужно ли это, полезно ли для человечества и Земли? Какие риски несет и как их избежать?