Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков

На подходе новинки, которые изменят мир: 3D-печать предметов и органов, беспилотные такси (в том числе летающие), искусственное мясо, ради которого не нужно убивать животных, и многое, многое другое[111].

Мы часто думаем, анализируем. Все это делать надо. Но важно помнить при этом о нескольких вещах:

• Жизнь каждого из нас ограничена во времени[112]. И стоит тратить ее на то, что доставляет вам удовольствие, имеет ценность и смысл.

• Люди вкладывают силы и душу в то, что им действительно интересно, что зажигает. В противном случае просто отрабатывают повинность за кусок хлеба с маслом.

Можно делать сколько угодно расчетов. Но если тема не радует вас и вашу команду, результаты будут жалкими. Конечно, кнутами и пряниками можно заставить людей делать почти все, но радости это никому не принесет.

В мире разработано много инструментов стратегического анализа. Мой опыт показывает, что лучших результатов получается достичь с помощью простых технологий: при их правильном использовании. Ведь инструмент – этого своего рода способ, язык применяемый для размышлений и работы над той или иной задачей. Если он понятен любому разумному человеку, его легко использовать, в том числе в командной работе. А если им владеет лишь узкий круг избранных, нет возможности использовать преимущества группового разума[113].

Из инструментов разных авторов я, пожалуй, могу порекомендовать следующие, давно ставшие классикой:

• Матрица Ансоффа[114], которая помогает разобраться, на каких рынках (нынешних и новых) представлять свои продукты (старые и новые), выбрать стратегию их развития и продвижения.

• Матрица БКГ (BCG)[115], которая позволяет соотнести нынешнюю долю рынка, занимаемую продуктом, с динамикой роста его продаж.

Эти инструменты широко известны – их описание можете найти в учебниках и Интернете.

Старайтесь применять их осознанно, видеть за формой внутреннюю суть: механическое использование технологии приносит мало плодов – лишь тратит время команды и еще больше запутывает. Так, я в последние годы практически не использую в работе с клиентами популярный SWOT-анализ[116]. Слишком уж часто мне приходилось видеть, как его применение было формальным и поверхностным, не приносило пользы. А значит – приводило команду к разочарованию.

В этой главе – более глубокие инструменты стратегического управления. Они не сложнее прошлых, но для их применения важно, чтобы у команды был опыт работы над стратегией, практический «налет в часах».

Полезно понимать тренды – устойчивые тенденции движения рынка и общества. Рассматривайте тренды, которые влияют на ваш бизнес. Каждый тренд содержит как благоприятные возможности, так и угрозы. Нужно распознать тренды, а затем решить, что будете с ними делать.

Также полезно выявить риски на пути реализации стратегии, оценить их и спланировать работу с ними.

Возможно, есть смысл понять альтернативные сценарии развития бизнеса.

В прошлых главах мы исходили из того, что достаточно улучшить работу с нынешними клиентами и продуктами. Если нет – нужно искать новые сферы деятельности.

Для начала посмотрите, на каких рынках нужны ваши нынешние продукты.

Если этого недостаточно, изучи́те, что вы как компания умеете делать хорошо, что новое можете создать.

Важно понимать потребности своих клиентов. Однако можно пойти дальше и пробудить в людях или компаниях потребности спящие.

Можно также создавать потребности, которых не было вообще. А с ними – принципиально новые рынки, голубые океаны, притягательные для клиентов и свободные от конкурентов. Полезно ли это для человечества и Земли?

Жизнь каждого из нас ограничена – стоит тратить ее на то, что доставляет удовольствие, имеет ценность и смысл. Люди вкладывают силы и душу в то, что им действительно интересно, что зажигает. Чем хотите заниматься лично вы, ваши топы?

Существует много инструментов стратегического анализа. Лучше использовать простые технологии. Инструмент – это язык размышления и работы над той или иной задачей. Хорошо, если он понятен всем в команде.