Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - Марсель Зиганшин

Кроме обучения, напоминания, мотивации и контроля, у чек-листов есть еще одна важная задача – помощь в развитии и масштабировании бизнеса. Если у владельца всего одна или две пиццерии, стандарты (если они есть) передаются из уст в уста, поэтому информация не теряется (хотя всякое бывает) и пицца готовится такой, какой ее задумали изначально. Количество сотрудников невелико, поэтому процесс нетрудно проконтролировать.

Но как только люди начнут увольняться, а на их место будут приходить все новые работники, никто уже не сможет вспомнить, какой пицца задумывалась изначально, если не зафиксировать это в чек-листах. Еще хуже будет обстоять дело, если открывать новые и новые точки без чек-листов, стандартов и системы: разные точки будут делать совершенно разные продукты и существовать каждая по своим законам. Это настоящая беда. Без стандартов скорость развития сети замедлится до нуля.

Когда я пришел в «Додо Пиццу», в компании была проблема со стандартами – их было чересчур много. В попытке довести каждый шаг работников до идеала компания забыла главное правило: чем проще, тем лучше. Стандарты ради стандартов часто доходили до абсурда. Например, мне до сих пор кажется странным начинать стандарт раскатки текста со слов «нажмите кнопку на планшете». А разве можно как-то иначе? С таким же успехом можно уточнять, как брать в руку лопатку, чтобы выложить пиццу.

Я понимал, что сложность правил – одна из главных причин, по которой стандарты не соблюдаются сотрудниками. Текст слишком сложен для восприятия, и его слишком много. Сложные стандарты = стандарты, которые не выполняются или выполняются из-под палки. Они усложняют систему обучения, делают людей менее заменимыми и в целом вредят процессам.

Простые и понятные стандарты проще выполнять

Чтобы исправить положение, мы с командой распечатали стопку стандартов, я взял ее и направился к Никите. Никита – дизайнер, который раньше работал в бюро Артема Горбунова. Он отлично умеет компоновать информацию в изображения и выжимать воду, оставляя в остатке суть. Я вручил Никите стандарты и попросил сократить их вдвое. В итоге некоторые стандарты мы убрали, а другие сократили и переформулировали, убрав уточнения вроде «возьмите лопатку». В результате стопка стандартов похудела в два раза, а удобочитаемость повысилась минимум впятеро.

Другим шагом к упрощению стандартов стала удивительная доска-раскладка с рецептами всех пицц. На доске изложены легенды о происхождении некоторых пицц, прописаны граммы, помещены фотографии, и все это оформлено с первоклассным дизайнерским чутьем. Я даже не удивлюсь, если некоторые франчайзи становились партнерами только потому, что были покорены таким подходом к работе – четким, систематизированным и со вкусом. Правда, есть один минус: эта доска годится только для экскурсий по кухне, в работе она не нужна. А те пиццерии, где она оказывается нужна, ежедневно теряют время на ее изучение, вместо того чтобы быстро отдать заказ клиенту.

У самарской сети «Додо» были серьезные проблемы со скоростью приготовления пицц. Сотрудники не укладывались в норматив, и из-за этого страдал рейтинг пиццерий. Я приехал в Самару, чтобы разобраться в проблеме. Помимо прочих недочетов я заметил, что сотрудники не знают рецептуры пицц и поэтому подходят к доске за информацией. Разумеется, это отнимает у них много времени.

В «Макдоналдсе» рецепты блюд не развешаны по стенам. Все они должны храниться в памяти сотрудников – подглядывать в «шпаргалки» просто нет времени. Работа в «Макдоналдсе» была похожа на учебу в университете: мне давали материалы для изучения, а потом проверяли, как я их усвоил. Ни до чего не нужно было доходить своим умом, все знания преподносились в готовом виде – оставалось только взять их. Сейчас я уверен, что именно так выглядит рецепт быстрого развития.

В «Макдоналдсе» я понял: досконально прописывать стандарты – это хороший способ сохранить качество продукта и сделать его единым во всех ресторанах. В стандартах расписаны все процессы даже на такой маленькой станции, как картофель фри. У нее есть своя документация, правила, теория и перечень «врагов фритюра».

«Макдоналдс» в хорошем смысле помешан на стандартах. Раньше мне казалось, что в «Макдоналдсе» все бегают в легкой панике, не понимая, что происходит. На самом же деле у каждого сотрудника расписан каждый шаг – но расписан без излишних сложностей. Например, существует стандарт мытья пола, и звучит он примерно так: «Пол надо мыть восьмеркой». Все. Никаких мудрствований – сначала протрите плинтусы, потом плитку и лишь затем – паркет.

Температура котлет должна составлять 70–75 градусов. У меня были случаи, когда котлета нагревалась до 77 градусов. Всего два градуса отклонения – казалось бы, это вряд ли критично. Но в тотальной стандартизации ресторана такая котлета считалась подгоревшей и ее приходилось списывать. Котлета в 69 градусов также списывается, потому что считается сырой, а рисковать здоровьем посетителей недопустимо.

Хранить нарезанные томаты и салатный лист можно в течение часа, а сандвич – 10 минут. Отдельно класть яйца, рыбу и мясо, поддерживать температуру холодильника в пределах от +1 до +4 градусов, а морозильной камеры – от –18 до –23. Отклонение на один градус – уже повод для срочного исправления. А в холодильнике для соусов можно спокойно разбить палатку и остаться там жить – они действительно огромные. Но зато они сохраняют продукты в безопасности.

В стандартах предусмотрено все – там даже прописано, как правильно надевать перчатки. Для этого нужно смягчать кожу кремом и надевать перчатку так, чтобы пальцы не коснулись внешней поверхности. И делать это нужно каждый час.

Стандарт мытья посуды учит, как обращаться с тремя раковинами и не растеряться в самый ответственный момент. В первой раковине должен быть мыльный раствор, во второй – чистая вода, а третьей – дезинфекционный раствор.

Стандарты в «Макдоналдсе» избавляют работника от процесса принятия решений и помогают сохранить качество продукта. Таких стандартов очень много. Не все из них я считаю достаточно простыми, но большинству из них легко следовать, и это очень сильно упрощает работу.

Слишком строгие стандарты мешают работать

Итак, когда я пришел в «Додо», многое уже было сделано, но правила и стандарты были слишком сложными. Они были разработаны без опоры на опыт и поэтому с множеством шероховатостей. Федор Овчинников при всей его разносторонности не был производственником – он был отличным маркетологом. Наверное, поэтому он поставил моему будущему коллеге Саше задачу прописать абсолютно все процессы в пиццерии. И в течение года Саша практически выполнил эту задачу. Только вот привело это к усложнению системы.