Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Один из наших клиентов включил в список своих корпоративных ценностей «умение как следует повеселиться». После того как компания вышла на открытый рынок (а в этом нет ничего веселого), управляющие решили установить в офисе настольный футбол – как символ того, что они не хотят потерять элемент радости в своей культуре, даже если они стали открытым акционерным обществом.

Поле «Действие» в графе «Замысел» предназначено именно для таких действий, направленных на укрепление основных ценностей, задачи и БИХАГа на следующие 90 дней.

Прибыль на Х и БИХАГ подробно описываются в главе «Семь уровней стратегии». Однако мы еще раз напомним, что прибыль на Х представляет собой единый KPI, отражающий основной экономический фактор компании (то есть тот фактор, благодаря которому работает ее бизнес-модель). Например, Southwest Airlines считают важным прибыль от самолета, в то время как стандартным KPI в авиации будет прибыль от пассажирского места или на мили. БИХАГ представляет собой цель компании на 10–25 лет, соответствующую ее замыслу и прибыли на X.

Все элементы, перечисленные во второй колонке, должны быть скоординированы между собой. Кроме них, необходима убедительная история, способная вдохновить и вовлечь ваших сотрудников в масштабирование бизнеса. В качестве примера советуем посмотреть трогательный пятиминутный ролик, посвященный 25-летию Southwest Airlines, в котором президент, исполнительный директор и председатель компании Херб Келлехер обращается к своим сотрудникам: http://tiny.cc/Southwest-tribute.

Мы переходим к третьей колонке: повышаем уровень детализации. В этом разделе перечисляются конкретные финансовые цели и приоритеты компании на следующие три – пять лет. Если следовать аналогии, описанной во введении, то БИХАГ – вершина Эвереста, а цели и приоритеты из этого раздела представляют собой остановки на пути к ней.

Первое решение, которое предстоит принять на этом этапе, состоит в выборе срока планирования. Это могут быть три-четыре года или пять лет. За какое время мы сумеем увеличить доход/размер компании в два раза? Если планируем расти на 15 % в год, то увеличение вдвое произойдет через пять лет, а если на 25 % в год, то разумнее будет выбрать период в три года. Если же компания растет со скоростью 100 % в год, то один год для нее может быть равен трем или пяти для обычных предприятий. В таком случае выбирайте 1 год в колонке 3, 1 квартал в колонке 4 и 1 месяц в колонке 5 (ваш месяц равен кварталу ваших конкурентов).

Между БИХАГом и окончанием следующего квартала располагается серая зона, поэтому финансовые цели на три – пять лет вполне могут быть амбициозными и агрессивными. Внимательно посмотрите на верхнюю часть колонки 3:

1. Дата в будущем: конечная дата среднесрочного планирования (например, 31 декабря 2019 г.).

2. Выручка: установите целевой объем выручки, в два раза превышающий сегодняшний. В конце концов все промежуточные этапы на пути к Эвересту как раз и определяются моментами удвоения вашей выручки.

3. Прибыль: попробуйте установить уровень прибыльности, в три раза превышающий средний по отрасли. Именно этим великие компании отличаются от просто хороших. А вы ведь хотите сделать свою компанию великой?

4. Рыночная капитализация / денежные средства: если вы управляете открытой компанией, установите целевой уровень рыночной капитализации, то есть стоимости предприятия при продаже. Если ваша компания частная, задайте сумму денег, которую вы хотели бы иметь в банке, или определите долю рынка, которой хотелось бы владеть.

Затем опишите среду, в которой компания будет работать в течение следующих трех – пяти лет. Для этого нужно резюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткое описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).

После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишите ключевые потребности, которые планируете удовлетворить в рамках своей рабочей среды. Иными словами, перечислите обещания своего бренда. Укажите показатели, которые используете для измерения выполнения таких обещаний, в поле «Ключевые показатели выполнения». Помните, как компания Rackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержки в трех гудках, после которых клиенту должен был ответить специалист? Другими примерами обещаний бренда может быть гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление Oracle, что сервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых других продуктов.

После того как вы определитесь с финансовыми целями, рабочей средой и обещаниями бренда, выберите три-пять основных умений, к которым компания будет стремиться следующие три – пять лет. К ним могут относиться приобретения других предприятий, разработка новых продуктов, запуск производственных линий или полная переориентация бизнеса – к примеру, такая, как у Apple в 1997 году с приходом Стива Джобса на пост исполнительного директора. Тогда компания отказалась почти от всех производственных линий и сфокусировалась на производстве всего двух стационарных компьютеров и двух ноутбуков.

Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себя расширение за пределы США и Канады, запуск предложения «ПО как услуга», создание элитной организации для своих клиентов, глобальную экспансию коучинговых услуг, а также формирование сетевой образовательной платформы.

Все эти примеры отражают важные среднесрочные приоритеты, включенные в третью колонку: они обеспечивают компании четкое стратегическое направление на несколько лет. Создайте группу консультантов для поддержки усилий компании в этом направлении и наберите в нее самых умных и опытных специалистов. Всегда полезно послушать людей, которые уже бывали там, куда вы только собираетесь отправиться.

Мы переходим к четвертой колонке и делаем очередной привал на пути к Эвересту. На этом этапе нас интересуют ваш главный приоритет и ключевые инициативы на будущий год. Приступайте к длинному списку финансовых показателей в начале колонки.

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например, у вас нет значительных товарных запасов, и вместо того чтобы отслеживать их, вы предпочли бы контролировать занятость сотрудников).

Затем перейдите в нижнюю часть колонки и определите САМОЕ ВАЖНОЕ критическое число на год, которое останется важным до конца. Мы понимаем, что компании важны все финансовые показатели, но критическое число можно установить только по одному из них. В главе «Приоритеты» мы более подробно расскажем о выборе критического показателя на год и на следующие 90 дней (колонки 4 и 5), а также объясним, как задавать его целевые значения (суперзеленый, зеленый и красный). Можете представлять их как золотую, серебряную или бронзовую медаль, которую ваша команда может выиграть по результатам года.