Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Критический показатель может относиться к проблемам или возможностям в одной из двух областей: люди / балансовый отчет (к примеру, затрагивать уменьшение текучки кадров, повышение уровня обслуживания клиентов или сокращение объема кредитной линии) или процессы / отчет о прибылях и убытках (к этой области относится улучшение валовой маржи, сокращение производственных циклов или увеличение объема продаж). В зависимости от того, какую область вы выберете, придется сбалансировать ее с показателями из другой области (например, вам нужно улучшить взаимоотношения с сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желания закрывать магазин или оптимизировать процессы).

Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себе вопрос: «Какие ключевые инициативы мы должны реализовывать каждый год, чтобы достичь необходимых финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю)?» Считайте эти инициативы обещаниями компании самой себе на Новый год (и помните: чем меньше таких обещаний, тем проще их выполнять). Пересматривайте ключевые инициативы ежегодно при закрытии годовых счетов (или чаще, если того требует рынок) и сравнивайте с долгосрочными целями.

Список приоритетов не составляется случайно. Все они должны быть направлены на достижение критического количества. Более подробное объяснение этих процессов ждет вас в главе «Приоритеты».

Колонка 5 похожа на колонку 4, но более подробно описывает процессы и результаты, которые должны быть достигнуты в текущем квартале, чтобы деятельность компании соответствовала ее годовым целям. Учитывая, что для достижения результатов у управляющих есть всего 90 дней, они могут довольно точно прогнозировать финансовые результаты (в верхней части колонки) и критическое число (внизу колонки).

Наконец, выберите несколько оснований[30] – приоритетов, которые должны быть выполнены для достижения целевого годового финансового показателя и критического числа. И снова действует принцип «чем больше, тем лучше». В небольшом поле «Кто» укажите инициалы сотрудников, ответственных за каждое основание. Рассматривайте основания, как серии из трех-пяти параллельных процессов, длящихся по 13 недель и определяющих направление и точку концентрации внимания для остальной организации.

В главе «Приоритеты» мы подробно остановимся на темах и приведем несколько примеров. В двух словах – идея в том, чтобы создать на основании критического числа из колонки, посвященной квартальным результатам, жизнерадостную и запоминающуюся тему. Давайте рассмотрим колонку 6, начиная сверху.

1. Срок: обычно конец текущего квартала (например, 31 марта 2015 года).

2. Измеримая цель: квартальное критическое число, приведенное в нижней части колонки 5.

3. Наименование темы: придумайте со своей командой веселое и понятное название для квартальной темы. В этой роли часто используются названия фильмов и песен, а также обыгрываются известные фразы. Например, компания City Bin Co назвала одну из своих квартальных тем «В 40 жизнь только начинается» (целью квартала было увеличить ежемесячную прибыль на 40 тысяч евро).

4. Дизайн табло с очками: оно может быть нарисованной от руки таблицей на стене, или маркерной доской, или сложной электронной конструкцией. Самое главное – чтобы все сотрудники могли видеть на ней еженедельные и ежемесячные результаты компании.

5. Празднование: наличие квартальной темы дает повод провести мероприятие для сотрудников, на котором вы либо отпразднуете достижение поставленных целей, либо посочувствуете друг другу, что это не удалось. Можете просто организовать барбекю на парковке у офиса, а можете устроить настоящее путешествие. Вечеринка пройдет еще интереснее, если вы свяжете ее с темой месяца (например, если тема строилась вокруг фильма «Форсаж», отправьтесь с сотрудниками кататься на картах).

6. Вознаграждение: финансовая премия или призы и подарки, соответствующие теме.

Самое главное на этом этапе – обозначить для команды конец определенного этапа работы и как следует вместе повеселиться.

После того как вы сформулируете общее видение компании, обсудите с каждым сотрудником или командой – что лично они могут сделать, чтобы компания добилась успеха в следующем квартале. Таким образом каждый человек в компании сможет понять, как его повседневные действия связаны с корпоративными целями. В некоторых случаях достаточно просто хорошо делать свою работу, чтобы коллеги сфокусировали внимание на других проектах. В частности, в этом разделе ОСП можете указать следующее.

1. Ваши KPI: каждый сотрудник или команда должен иметь активный KPI, позволяющий дать конкретный ответ на вопрос: «Насколько успешно мы работали сегодня / на этой неделе?».