Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

JSJ Corporation считают, что опросы – удобный инструмент для заполнения ОСП. Когда приходит время проводить SWOT-анализ, организация обращается к своим клиентам за комментариями, которые затем учитывает при принятии стратегических решений. Кроме того, проводит опросы сотрудников, чтобы обнаружить в коллективе скрытые таланты.

Исполнительный директор Джейкобсон полагает, что самым важным фактором процесса планирования для его команды служит возможность на время отвлечься от управления бизнесом и заново зарядиться вдохновением. Каждую весну JSJ отправляет свою команду на саммит Forbes по лидерству, а каждую осень – на семинар по росту. При этом старшие управляющие JSJ прибывают на место на полтора дня раньше, чтобы проанализировать ОСП и внести в него необходимые изменения. «Таким образом мы формируем у лидеров традицию отходить на время от дел, чтобы хорошенько поразмыслить», – говорит Джейкобсон.

Подготовка к сессии стратегического планирования (квартальной и годовой) в JSJ состоит из четырех основных этапов.

1. Менеджеры на всех уровнях собирают комментарии сотрудников и клиентов.

2. Менеджеры среднего звена проводят SWOT-анализ и составляют список из трех приоритетов.

3. Старшие управляющие проводят SWT-анализ и составляют список из трех приоритетов.

4. Все стремятся учиться и развиваться в команде.

Но даже коллективный ум всей команды не может создать что-то новое, не имея фактов, на которые можно опереться. JSJ развивает мыслительные и творческие способности сотрудников через чтение и образование, предлагая им членство в книжном клубе Gazelles и участие в семинарах и саммитах Fortune. Кроме того, компания опирается на многолетний опыт, накопленный ее сотрудниками.

Первый этап подготовки предполагает проведение внутри организации краткого опроса. Анкета состоит всего из трех пунктов.

1. Как вам кажется, что [наша компания] должна начать делать?

2. Как вам кажется, что [наша компания] должна прекратить делать?

3. Как вам кажется, что [наша компания] должна продолжить делать?

Эти вопросы имеют довольно общий характер, поэтому и ответы на них могут варьироваться от «нам нужна новая микроволновка на кухню» до «стоит внедрить роботизированные технологии».

Задайте эти же три вопроса клиентам. Если вы продаете свой продукт десяткам розничных клиентов, сделайте случайную выборку, а если работаете с ограниченным количеством других компаний, пускай менеджеры опросят их представителей по телефону или лично. Проанализируйте результаты опроса и учтите их при стратегическом планировании.

Практика еженедельного сбора и анализа комментариев от клиентов и сотрудников также должна использоваться при принятии стратегических решений. Более подробно об этом мы поговорим в главе «Данные».

Мы уже много лет наблюдаем, как крупные и успешные компании в конце концов сдают позиции стартапам, потому что не могут адекватно оценить свое текущее состояние. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен называет это явление «проблемой инноваторов».

Почему же лидеры рынка не замечают глобальных тенденций, которые могут вот-вот сбить их с ног? Мы считаем, что во всем виноват стандартный SWOT-анализ. Эта методика требует обновления.

SWOT-анализ по определению заставляет руководителей смотреть на свою компанию и отрасль изнутри, что создает эффект так называемой «внутренней/отраслевой близорукости». Традиционный SWOT-анализ не мешает видеть лес за деревьями, но ничего не рассказывает о мире за границами самого леса. SWOT-анализ с его внутренним фокусом не подходит для оценки тенденций в других отраслях и на удаленных рынках, которые исполнительный директор тоже должен учитывать при принятии решений.

Мы не отказываемся от SWOT-анализа полностью, так как он занимает прочное место в стратегическом планировании. Это прекрасный инструмент для сбора идей и комментариев от менеджеров среднего звена, деятельность которых ориентирована внутрь организации, на повседневные операции.

Старшим менеджерам мы предлагаем заменить SWOT-анализ SWT-анализом – обновленным подходом, который учитывает сильные и слабые стороны компании и позволяет более широко исследовать внутренние тенденции, выходящие за пределы географического региона или отрасли, в которых компания ведет свою деятельность.

Мы уже несколько раз упоминали, что процесс стратегического планирования состоит из двух этапов: стратегического мышления и исполнительного планирования. Стратегическое мышление предполагает разработку нескольких глобальных идей, а исполнительное планирование определяет подходы к их реализации.

Традиционный SWOT-анализ представляет собой прекрасный инструмент для исполнительного планирования, ориентированный на менеджеров среднего звена и приводящий к созданию огромного списка проблем, требующих решения. Для старших менеджеров SWOT-анализ может стать ловушкой, так как привлекает их внимание к операционным задачам и мешает увидеть более масштабные силы, действующие на мировых рынках и готовые захватить компанию врасплох.

Для освоения стратегического мышления старшие менеджеры должны разобраться с процессом SWT-анализа. Он позволит увидеть внутренние сильные и слабые стороны компании, а также получить представление о глобальных тенденциях, влияющих на их отрасль.

Давайте рассмотрим компоненты SWT-анализа более подробно.

SWOT-анализ показывает компании возможности и опасности в настоящий момент. Но старшие управляющие должны быть выше этого. К сфере их интересов относятся глобальные тренды: изменения в технологических процессах, дистрибуция, инновации, развитие рынка, социальные процессы в разных странах мира, способные повлиять не только на саму компанию, но и на всю отрасль в целом.

Забудьте о конкурентах, открывших магазин по соседству. Возможно, на другой стороне земного шара появилась компания, которая скоро переманит к себе всех ваших клиентов. Или какой-нибудь стартап разработал новую технологию, которая за одну ночь изменит существующие правила ведения бизнеса. Или где-то создали робота, который перевернет с ног на голову все принципы организации труда. Вот какими вопросами должна заниматься стратегическая команда.

Выберите четыре – шесть тенденций, способных оказать наибольшее влияние на вашу отрасль или компанию, и перечислите их в нижней части ОСП. В соответствии с концепцией «двойной динамики» Джима Коллинза, о которой мы говорили раньше, они будут относиться к правой части ОСП, посвященной стимулированию прогресса.