Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов - Джефф Забин

Мы не понаслышке знаем о том, что экономическая ценность настоящей аналитической работы гораздо выше ценности перекрестных ссылок и таблиц, зачастую предоставляемых маркетологами многих компаний в качестве результатов выполненной работы. Мы также знаем, что работа на самом высшем уровне требует привлечения богатого опыта и знаний в различных сферах и технологически идеального компьютерного обеспечения. Для того чтобы собрать в единое целое все аналитические ресурсы, также нужно иметь достаточный опыт и понимание всех аспектов процесса – а это уже очень веский аргумент в пользу аналитического аутсорсинга. Кроме того, если поручить внешним партнерам вести аналитику компании, это гарантирует вам еще одну привилегию – объективность и предельную точность. Беспристрастная оценка, наконец, поможет вам уладить все распри в компании и дать четкий ответ на вопрос: «Как лучше всего распорядиться теми ограниченными суммами, которые выделяются организацией на нужды маркетинга?»

С точки зрения уменьшения факторов риска, мы ярые сторонники такой модели оплаты услуг внешних партнеров, при которой сумма вознаграждения прямо пропорционально зависит от результатов оказанных услуг. Когда отношения партнерских компаний основаны на полном разделении рисков, а значит, совместном разделении прибыли и потерь, компания – исполнитель аутсорсинга становится полностью зависимой от той прибыли, которую она приносит. Это несложно осуществить, если четко прослеживается связь между маркетинговой политикой компании и коэффициентом окупаемости маркетинговых инвестиций. Возрастающие продажи компании увеличивают гонорар ее внешних партнеров. Такая тенденция по отношению к распределению рисков и прибыли наблюдается сегодня по всем направлениям сферы оказания услуг аутсорсинга, включая традиционные услуги, оказываемые маркетинговыми агентствами полного цикла, где структура оплаты также, безусловно, изменяется. Еще совсем недавно работа маркетинговых компаний оплачивалась по фиксированной ставке, определяемой в зависимости от потраченных на маркетинговую кампанию средств и времени (эта система оплаты представляет собой ставку Х зависимую от Y (время и материалы) плюс Z (фиксированная наценка)). «Теперь все изменилось, – жалуется руководитель одного маркетингового агентства. – Бывают случаи, когда мы еле-еле покрываем наши расходы на рекламную кампанию. По сути дела, мы наравне с клиентами инвестируем наши ресурсы в их маркетинг». Не правда ли, чудесный поворот для компаний-заказчиков? Однако проблема состоит в том, что связь между программами массового маркетинга и коэффициентом окупаемости маркетинговых инвестиций очень слаба, а потому у многих компаний возникают проблемы, препятствующие введению таких схем оплаты.

Многие руководители крупных компаний приходят в восторг от мысли об аутсорсинге заданий по оптимизации информации о клиентах компании какому-либо внешнему партнеру, который специализируется на услугах подобного рода. Другим же такая мысль представляется ужасной. Они полагают, что данные о клиентах компании – это основа конкурентных преимуществ ее деятельности, главный двигатель процесса создания основных ценностей для потребителей. Они размышляют так: «Можем ли мы доверить внешним партнерам часть, или даже все функции по управлению отношениями с клиентами?»

Таким образом, плюрализм мнений налицо. Мы не можем не согласиться с теми, кто мудро полагает, что деловой опыт компании, решения о размещении ее ресурсов и глобальные маркетинговые цели следует хранить внутри организации. Однако когда эти цели уже определены, их реализацию лучше всего доверить маркетинговым организациям, которые способны эффективно, быстро и дешево привести компанию к этим целям. Таким образом, мы считаем, что процесс разработки маркетинговой стратегии должен проходить внутри компании, а вот ее реализацию лучше доверить профессионалам на основе договора аутсорсинга.

Аутсорсинг реализации тактики и стратегии маркетинга компании дает возможность маркетологам организации посвятить все свое внимание вопросам стратегической важности, вместо того, чтобы распылять его на усовершенствование компьютерного обеспечения, интеграцию систем и создание организационной сети для выполнения маркетинговых заданий. Кроме того, как мы уже говорили, руководители маркетинговых отделов компаний не будут более беспокоиться о том, чтобы за огромные деньги приобретать новые технологии или разрабатывать их самостоятельно, ведь основы для таких программ уже созданы, а потому проще всего будет доверить процесс профессионалам. А маркетологам лучше заняться сбором информации и ее стратегическим анализом. Эффективные маркетинговые программы на основе таких данных значительно повысят ценность информации.

Мы уже говорили о том, что идея прицельного маркетинга на самом деле не нова, так же, как и идея аутсорсинга. Считается, что маркетинговый аутсорсинг возник в 1843 году, когда одно расположенное в Нью-Йорке рекламное агентство впервые основало свой филиал в Филадельфии, делегировав сторонней организации часть своих функций. Как показано на рис. 4.1, эти функции долгое время включали в себя создание всех форм рекламы и промоакций, установление отношений с общественностью (паблик рилейшнз – пиар) и проведение маркетинговых исследований, разработку и реализацию маркетинговых коммуникаций и поддержание отношений с клиентами. Специалисты по анализу маркетингового комплекса начали активно развивать эту сферу в начале 1990-х годов, в то же время, когда стала расти популярность сбора информации о клиентах в Интернете. Таким образом, прицельный маркетинг представляет собой еще одну ступень в развитии маркетингового аутсорсинга.

В сфере делового аутсорсинга границы внутри компаний и между компаниями постепенно исчезают. С точки зрения потребителя, довольно сложно понять, где кончается одна компания и начинается другая. Опасность состоит в том, что если компания становится одним из участников эстафеты наряду со своими партнерами, клиент этой компании страдает каждый раз, когда эстафетная палочка падает. Так как удовлетворение потребителей теперь зависит не от конкретной компании, а от каждого из партнеров, несущих потребителю определенную ценность, вся деятельность компании может стать отражением деятельности ее партнеров.

Рис. 4.1. Этапы развития маркетингового аутсорсинга

Удовлетворение потребителей и их позитивный опыт использования товаров компании – вот тот ключевой фактор, которым должна руководствоваться любая фирма при создании единой системы со своими партнерами, так как, еще раз обратим ваше внимание, этот процесс непосредственно влияет на целостность отношений компании с ее клиентами. Когда клиент, к примеру, подключается к кабельной сети или, скажем, покупает машину или билет на самолет, он тем самым вступает в многочисленные связи с поставщиком этого товара или услуги, хотя на самом деле это может быть не одна компания-поставщик, а несколько компаний, объединенных под одним ярлыком.

«Бывает невероятно сложно собрать все компоненты комплекса воедино и превратить в единую ценность, которая создавала бы в памяти клиента исключительно приятные воспоминания, – говорит один из руководителей крупной компании. – Однако если вы хотите расширить свои маркетинговые возможности, крайне необходимо не только использовать аутсорсинг и привлекать к выполнению некоторых функций третьи компании, а еще и предлагать вашим клиентам новые продукты, созданные на основе аутсорсинга». Рассмотрим в качестве примера ситуацию, сложившуюся в компании SBC Communication. Эта компания активно использует аутсорсинг, в том числе спутниковое телевидение и телефонное обслуживание мобильной компании. Новые предложения добавились к ассортименту услуг компании как попытка извлечь максимальную синергию из деятельности двух компаний – SBC Communication и Cingular, самого крупного в Америке оператора мобильной связи. Сегодня компания SBC Communication арендует у своего внешнего партнера около 60 % производственных мощностей. В 2003 году две крупнейшие компании объявили о том, что дополнят список своих общих функций продажами, маркетингом и планированием. В то время как обеспечение своих клиентов качественными услугами связи на основе единой производственной базы имеет огромное значение для успеха компаний на рынке, сложность заключается в том, чтобы создать положительный имидж в глазах клиентов обеих компаний, так как два партнера по аутсорсингу работают вместе, но продают различные товары и услуги.