Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - Шерри Тёркл

Я уже говорила: если мы не научим детей находиться в уединении, они будут просто одиноки. Если мы не научим подчиненных находиться в уединении, они будут просто в изоляции. И в отчаянии. Наиболее успешным руководителям известно, как формировать подход к бизнесу, предусматривающий возможность временно отключаться. Если сотрудник говорит: “Моя руководительница… похожа на Twitter: быстро реагирует, всегда на связи, ее мозг так же активен, как веб-канал”, это значит, что, судя по действиям руководительницы, она едва ли осознает важность уединения для развития творческого потенциала и продуктивности. Возможно, она просто сама не в состоянии усидеть спокойно.

Нужно способствовать формированию у сотрудников навыков уединения, не вызывающего ощущения изоляции.

В крупной международной фирме The Boston Consulting Group (BCG) решили провести эксперимент с временным отключением. Началось с малого. Первой команде, занятой в эксперименте, предложили так называемый “предсказуемый перерыв” (ПП)[253][254]: “в дневные и вечерние часы они полностью отключались от работы и беспроводных устройств, выбирали время, когда не пользовались электронной перепиской, или периоды, когда работали, совершенно не отвлекаясь, чтобы максимально сосредоточиться на выполняемой задаче”. Такие перерывы сочетались с еженедельными встречами лицом к лицу. На этих встречах участники команды обсуждали, насколько они продвинулись на пути к своим бизнес-целям, а также рассказывали о влиянии перерывов на личную и профессиональную жизнь. У них появилось место, где они в обстановке, располагающей к общению, смогли побеседовать о тревоге отключения. Дружеская атмосфера способствует продуктивности и раскрытию творческого потенциала. Такой же эффект оказывает на нас обретение личного пространства, когда это нам необходимо.

Участники эксперимента с ПП рассказали, что удовольствие от работы усилилось, их стал больше устраивать баланс между работой и жизнью, и теперь они шли в офис по утрам с бо́льшим воодушевлением, чем их коллеги. Фирма BCG превратила эксперимент в глобальную инициативу: через четыре года в ней участвовало уже более девятисот команд из тридцати стран.

Поддерживайте первые шаги по направлению к уединению. Помните, что “пилот в кабине” уходил от общения с коллегами-юристами не для того, чтобы остаться одному. Он делал это, чтобы углубиться в работу. Руководители способны дать понять, что считают уединение партнером творчества и сотрудничества, пространством, где начинается новое мышление. Но если в период формирования личности вы всегда были “на связи”, развитие у вас навыков уединения требует поддержки. Если вы росли в мире под лозунгом “Я пощу в интернете, следовательно, я существую”, возможно, вы будете сомневаться в своих мыслях, если не запостите их в соцсетях.

В XXI веке хорошие руководители должны осознать: сотрудникам надо помочь, ведь они вынуждены мириться с тревогой, которую вызывает необходимость находиться в одиночестве столько, сколько требуется, чтобы обдумать собственные мысли. Если сотрудникам постоянно требуется одобрение других людей, у них не вырабатывается уверенность в себе, столь важная для творческого развития. В частности, по этой причине мы наблюдаем возросшую популярность медитации в деловой среде. Медитация помогает людям оставаться наедине с самими собой. Это путь – но путь не единственный – к тому, чтобы чувствовать себя комфортно наедине с самим собой в мире, где царит гиперподключенность.

Пропустить по стаканчику и пожать руку

Занимаясь исследованиями для этой книги, я разговаривала с сотнями деловых людей и всегда задавала им вопрос: “Когда у вас в процессе делового общения возникает потребность в разговоре лицом к лицу? Когда диалог в электронном формате не дает результата?”

Мои собеседники отвечают на эти вопросы охотно, почти без колебаний: разговор лицом к лицу нужен, чтобы установить доверительные отношения, что-то продать и заключить сделку. По словам одного руководителя высшего звена, такой разговор нужен, чтобы добраться до “глубинных причин той или иной проблемы”. Бывает необходимо поговорить с глазу на глаз, когда человек вас обманул. Иногда в ответ на мои вопросы собеседники рассказывают, как воспользовались электронной почтой в одной из таких ситуаций, но проблему решить так и не удалось.

Этот вопрос особенно интересует тех, кто работает в секторе услуг. Успех адвокатов, бухгалтеров, консультантов и банкиров во многом зависит от способности сказать, что они умеют что-то делать иначе, чем все остальные работники их области. Такие профессионалы не хотят, чтобы их услуги рассматривались в качестве товаров потребления. Лучший способ этого избежать – предложить отношения. А для этого требуется беседа.

Сорокалетняя Джанин Хилмар, менеджер в ReadyLearn, встревожена возможным превращением своих услуг в товар потребления. В разговоре об этом она использует аналогию с диснеевским мультфильмом:

Перспектива превращения в товар потребления пугает и Одри Листер, когда она размышляет о будущем своей юридической фирмы. Она беспокоится вот по какому поводу: если ее младшие коллеги не научатся устанавливать отношения, предлагаемые ими услуги не будут отличаться от того, что предлагают юристы из фирмы, расположенной через дорогу. “К слову сказать, юристы в той фирме очень, очень хорошие, – признается Листер. – Клиенты остаются с нами, если возникло доверие, а установить его можно только во время многолетних встреч лицом к лицу. Электронной переписки здесь явно недостаточно”.

Именно на этом мировоззрении основан бизнес Джона Борнинга, генерального директора крупной охранной фирмы в Лос-Анджелесе. Когда бизнес-консультанты посоветовали ему открыть представительства фирмы по всей стране, он решил, что именно возможность встречаться с клиентами и лично вникать в их пожелания и давала ему преимущества в условиях жесткой конкуренции. Но именно Борнинг напоминает мне о следующем: иногда, вне зависимости от ваших собственных действий, можно почувствовать себя товаром потребления, поскольку внезапно кто-то обращается с вами как с товаром – например, отказывается от беседы с вами. Во время нашей встречи Джон Борнинг говорит, что ему нужно отлучиться на несколько минут, чтобы позвонить. По возвращении (возможно, минут через десять) он просит прощения. По его словам, он только что заключил сделку и беседовал по телефону со своим партнером. Тем не менее вид у Борнинга скорее опечаленный, нежели торжествующий.