Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - Николай Молчанов

Нэнси Бертон, наоборот, изучала людей, переживших, но не пострадавших от нескольких небольших наводнений. Но и здесь люди отказывались от страховки, аргументируя это тем, что после наводнений построены дополнительные дамбы и насыпи.

Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, нас не волнуют абстрактные угрозы будущего. С другой, даже если человек и пережил опасную ситуацию, именно прошлый опыт начинает определять верхнюю границу потенциального риска. В данном случае люди не задумывались, что следующее наводнение, как раз в силу новых мер защиты, может, и произойдет позже. Только разрушительная сила его будет выше.

Воображаемое будущее ограничено масштабами прошлых событий.

Поэтому если в анамнезе покупателя был случай, который породил потребность в продукте, – величина этой потребности прямо зависит от масштабов происшествия. «Раздуть» проблему сложно.

Но даже соглашаясь с тем, что события прошлого могут повториться в будущем, люди не отдают себе отчета, насколько сильно данные события, накапливаясь, меняют окружающий мир и их самих.

Вспомните, как выглядело какое-нибудь место лет 20 назад. Например, ваш школьный двор. Магазинчики у дома. Парк. И как они выглядят сейчас. Обычно изменений множество. Да что там – вся жизнь страны за двадцать лет поменялась кардинальным образом. Там еще Ельцин, отголоски войн в Чечне, даже «тучные» годы (о которых мы уже забыли) еще не наступили.

Глядя назад, мы легко замечаем, насколько все изменилось.

Как изменились мы. Какой опыт приобрели и как поумнели. Но поразительно: думая о будущем, человек не предполагает, что изменения в его поведении и характере продолжатся. Тем более он не в состоянии предсказать их интенсивность и направленность. Это, по словам Дэниела Гилберта, «иллюзия конца истории».

В исследовании феномена приняло участие 19 000 человек. Представители всех возрастов – от 18 до 68 лет – заявили, что уже сформировались как личности и их мотивы, желания, потребности останутся в целом неизменными. Хотя, вспоминая последние десять лет, легко замечали, насколько сильно изменилась их жизнь и они сами.

Мозг образует новые нейронные связи каждый день. Мы меняемся постоянно, только не отдаем себе в этом отчета. А ведь мы в будущем (тот человек, для которого сейчас работаем по десять часов в день, искательно улыбаемся начальству и наживаем хронические болезни), весьма вероятно, сами себя не поймем. И станем поражаться: зачем же такой чепухе отданы годы жизни?

Человеку сложно увидеть изменения даже в личном будущем, а уж представить, насколько быстро и сильно способны развернуться убеждения общества, для него практически невозможно. В 1996 году в толерантных США однополые браки считали допустимыми только 27 % американцев. В 2015-м эта доля составила 73 %. За 25 лет общество может полностью изменить (по крайней мере, внешне) свое отношение даже к глобальным проблемам.

В тех же США в 1942 году лишь 30 % белых высказались за общие с цветными школы и 44 % поддерживали идею общего транспорта. В 1954-м Верховный суд США отменил законы о сегрегации. Уже спустя два года за общие школы и транспорт выступили почти 50 и 60 % белых соответственно. В течение пятнадцати лет сменилась главенствующая точка зрения, неизменная на протяжении сотен лет.

Формируя оффер или рекламу, остерегайтесь апеллировать к будущему: «Потом вы поймете» или «Вам понадобится». Даже если это действительно так, велик шанс, что вам не поверят. Человек предпочитает думать, что будущее похоже на настоящее, только лучше, а его желания и потребности – неизменная величина. В реальности будущее изменчиво, сложно для предсказаний, состоит из рывков вверх и вниз, пролетов «черных лебедей» и внезапных удач.

Прогнозы сложны, но действовать в соответствии с логикой вчерашнего дня – тоже не лучший выход. Полезней не увлекаться предсказаниями будущего, а строить гибкую модель бизнеса, позволяющую вовремя среагировать на любые, пусть и неожиданные изменения внешней среды.

Выгоднее всего исходить из предпосылки, что в будущем произойдет нечто неожиданное, поэтому иметь «план B» и стремиться узнать все (хотя бы в собственной профессиональной области) в числе первых.

«Чтобы успешно действовать в будущем, мы должны знать свою цель». Не факт. Данное убеждение подкрепляется тысячами слайдов с пирамидами, иерархическими схемами, наверху которых всегда располагается Главная Идея. Да и в обычной жизни мы надеемся на существование высшего смысла, через который, когда мы поймем его, обретут смысл остальные наши действия и поступки.

Нам кажется, будто бы большинство успешных людей и компаний имеют цель в жизни. Действуют по намеченному плану, поэтому у них все получается. Однако задним числом все способны объяснить, как достигли текущих результатов. Но вряд ли мы с вами имеем сейчас то, что имеем, поскольку 10 лет назад написали на доске: «Я хочу добиться того-то и того-то», после чего начали прямолинейное движение от точки к точке.

Иллюзия «единственной цели» во многом создана Голливудом.

Фильм, где у героя одна главная задача (найти любовь, отомстить плохому полицейскому, убить пришельца), проще написать и легче смотреть. Но какая, скажите, главная цель может быть у бизнеса? После долгих метаний и мозговых штурмов компания чаще всего формулирует главную цель как «рост прибыли» (EVA, ROI, капитализации или аналогичного показателя). При этом коммерческая организация должна зарабатывать деньги по определению. Это записано в уставе. Так что цель выглядит крайне общей и мало кого мотивирующей.

Более того, не стоит надеяться, будто бы даже эффектная цель сама по себе приведет к каким-то результатам. Да, руководитель ждет перемен во всех областях деятельности. И действительно, услышав о новой стратегической цели, сотрудники могут с энтузиазмом кивать головами. Только на следующий день все остается по-прежнему.

На словах менеджеры хотят, чтобы компания стала уверенным лидером рынка, но предпринимать нужные для этого действия не готовы. Каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». В основном эти причины – не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.

Иллюзия необходимости цели необыкновенно реалистична. И правда, как двигаться, если не знаешь, куда собираешься прийти? Убеждение дополнительно подкрепляется страхом: ведь если где-то есть настоящая цель, то как браться за что-то еще? Не дай бог, решим открыть новые точки продаж, в то время как истинная цель стратегии – вертикальная интеграция.

Вроде бы верно, но попробуйте посмотреть на это как на замечательную отговорку. Уникальное оправдание тому, что можно вообще ничего не делать. На самом деле мы просто тратим время, ожидая, пока найдем цель и разработаем стратегию. Надеясь найти цель завтра, бездумно тратим драгоценное время сегодня.