FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения - Патрик Макгиннис

Злоключения Audi — это хрестоматийный случай FOBO. Компания потратила огромное количество времени, денег и сил, пытаясь определить, как именно она собирается разработать и запустить продукт. Она изучала рынок, производила концепт-кары и крутила руль — как в прямом, так и в переносном смысле — не один год, а между тем стартапы типа Tesla и известные игроки вроде GM и Nissan вытесняли ее с рынка. Если когда-нибудь она наконец и коммерциализирует свои технологии, затраты окажутся астрономическими.

Аналитический паралич стал особенно опасен с появлением больших данных. Благодаря неуклонному снижению стоимости хранения информации, а также усложнению науки о данных рынок больших данных превысил 200 миллиардов долларов[53]. За последние несколько лет было создано больше данных, чем за всю историю человечества[54]. Хотя эти новые инструменты дают лицам, принимающим решения, серьезные преимущества, они одновременно усложняют им работу: чем больше стог сена, тем труднее найти в нем иголку. Эта тенденция будет постоянно прогрессировать, а компании — испытывать соблазн собирать все больший объем данных; более того, от них этого будут ожидать. Они также будут стремиться выделять больше средств для количественной оценки всех возможных рисков, прежде чем двигаться вперед. Учитывая, что это невыполнимо (если у вас нет машины времени), они рискуют, что решения будут откладываться на неопределенный срок и компания вообще не сдвинется с места.

Это особенно опасно для малого бизнеса. Когда вы создаете что-то новое, никогда нет уверенности в том, какой выбор будет «правильным». Напротив, приходится тщательно изучить варианты, выбрать путь и двигаться вперед, отдавая себе отчет в последствиях и будучи готовым при необходимости изменить курс. Если же вы тонете в данных — тех данных, которые теоретически могли бы дать искомый ответ, — возникает соблазн бесконечно пережевывать цифры вместо того, чтобы идти дальше. Проблема в том, что, когда делаешь что-то новое, сколько бы данных у тебя ни было, предсказать будущее нельзя. Для предпринимателя, время и средства которого ограниченны, попадание в ловушку аналитического паралича может оказаться худшей — и последней — ошибкой.

Невозможно оптимизировать себя так, чтобы стать великим. Оптимизация может способствовать повышению эффективности, сокращению затрат или реструктуризации — все это требуется в определенные периоды жизни бизнеса. Но сохранение ценности альтернативы и бесконечная корректировка результатов анализа перед принятием решений не помогут изменить мир или проложить новый путь. Они лишь позволяют сохранить статус-кво, пусть и несколько усовершенствованный. Настоящий лидер должен уметь сформулировать свое кредо, чтобы его последователи и их команды могли присоединиться к нему, внести свой вклад в дело и получить свою долю вознаграждения за совместные усилия.

В одной нашумевшей статье в The New York Times генеральный директор известной североамериканской компании призывал сотрудников стать хозяевами собственных судеб — в том числе обучаясь на многочасовых онлайн-курсах, часто по вечерам и в выходные, чтобы приобретать новые навыки и соответствовать своим рабочим должностям[55]. «Если вы не будете этого делать, — предупредил он их, — ваше будущее, как и судьба всей компании, повиснет в воздухе».

Это говорит не Марк Цукерберг, не Джинни Рометти и не Илон Маск — а Рэндалл Стивенсон, генеральный директор AT&T — казалось бы, солидной компании из списка Fortune 500, на которую работает около 300 000 человек. Хватит просиживать штаны в уютных корпоративных офисах. Когда одна из крупнейших американских компаний ожидает, что ее сотрудники станут посвящать свободное время онлайн-курсам, совершенствуя свои навыки, — не то плохо будет, — становится ясно, что происходит сейсмический сдвиг. Понятно, почему Стивенсон пытается сплотить свои войска и преобразовать AT&T: битву пионера телекоммуникаций за сохранение актуальности и возможность конкурировать с такими технологическими гигантами, как Amazon и Google, надо вести, задействуя в первую очередь человеческий капитал.

Умные компании понимают: либо вы внедряете инновации, либо рискуете быть поглощенными или превратиться в ископаемое. Несмотря на все усилия крупных корпораций пробудить в сотрудниках мышление предпринимателя, им это не удается: 52 % фирм, включенных в список Fortune 500 в 2000 году, обанкротились, были проданы или прекратили деятельность, поскольку из-за развития технологий многие отрасли производства ушли в прошлое, реорганизовались и видоизменились[56]. В будущем десятилетии темпы изменений только ускорятся, и, по прогнозам, исчезнет еще 40 % компаний, которые сейчас входят в Fortune 500[57].

Для людей, страдающих FOBO, а также организаций, которые они возглавляют или в которых работают, ценность альтернативы превыше всего. Это означает, что такие люди изначально не способны создавать новое. Нельзя внедрять инновации, если воспринимаешь мир как пирог фиксированного размера и одержим единственной (возможно, навязчивой) целью оптимизировать каждое решение, чтобы отхватить самый большой и лучший кусок. Если компании и их лидеры хотят создавать новое, стирать с лица земли целые отрасли и бросать вызов существующему положению вещей, они должны порождать стимулы рисковать, пробовать и, возможно, даже терпеть неудачи. Все это невозможно, если корпоративная культура компании тонет в аналитическом параличе, хеджировании и чрезмерной оптимизации: такой образ действий приводит к застою и заставляет бизнес идти ни шатко ни валко. FOBO — это противоположность предпринимательскому мышлению.

Именно из-за FOBO стартапы совершают невозможное и побеждают крупные компании. Именно так Netflix убил сеть Blockbuster, а Amazon вытеснил множество ритейлеров в США. Пока традиционный игрок рынка проводит бесконечные исследования, организует бесчисленные совещания с финансовым отделом и разрабатывает мириады планов потенциального роста или реструктуризации, стартапы вырываются вперед и одерживают победу. Когда эти организации-новички берутся за дело, то действуют быстро и решительно. Они используют данные, чтобы рисковать осознанно, а не для того, чтобы оправдать очередной раунд совещаний, консультирования и пассивного обдумывания. Ресурсы стартапов ограниченны, у них нет ни времени, ни денег вести себя по-другому. Они должны проявлять решительность — или потерять все.