Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - Николай Молчанов

Ну а главный факт – три года подряд до начала Гарвардского алкогольного проекта аварийность на дорогах оставалась на одном и том же уровне. Через четыре года после начала проекта число ДТП с участием пьяных водителей снизилось с 23,6 до 17,9 тысячи человек. Аварийность упала на 24 %.

Если хотите изменить чье-то поведение – создайте толпу и покажите, куда ей надо двинуться.

Лучше всего людей в толпу объединяет страх. В середине ХХ века, когда психологам еще разрешали измываться над испытуемыми, Стенли Шехтер собрал несколько десятков незнакомых между собой студенток. После чего, представившись: «Доктор Грегор Зильштейн, факультет неврологии и психиатрии», на протяжении десятка минут описывал, как в ходе эксперимента будет подвергать их ударам электрошока. Закончив словами: «Электрошок – это больно».

Другой группе девушек, напротив, прочли успокаивающую инструкцию. Сказали, что удары электричеством будут слабы. Как покалывание или щекотка.

После инструктажа девушек попросили подождать, пока готовится оборудование. Причем уточнили, что ждать можно всем вместе или разойтись по многочисленным свободным аудиториям. Собственно, именно поведение студенток и изучалось – электрошоку подвергать никого не собирались. 63 % испуганных девушек дожидались страшного эксперимента вместе. Во второй группе, где участницы не предполагали неприятностей, эта доля оказалась в два раза меньше – 33 %.

Покупатели объединяются в группы, если чувствуют угрозу себе или любимому бренду. Coca-Cola столкнулась с наивысшим недовольством за всю историю, когда выпустила «New Coke». Вкус нового напитка был хорош – его тестировали на 200 000 потребителей. Однако одновременно с прилавков исчезла «классическая кола», и в США начались протесты. Люди выходили на демонстрации. Жалобы измерялись десятками тысяч, общественные группы писали петиции во все возможные органы. Через 79 дней Coca-Cola сдалась и вернула привычный вкус.

Вероятность того, что покупатели соберутся в группы поддержки, начнут участвовать в акциях, распространять информацию о компании, намного выше в том случае, если они почувствуют нестабильность текущего положения дел.

Покажите, куда движется стадо. Верно и обратное – если нужного компании поведения придерживается лишь небольшая часть сотрудников или покупателей, храните этот факт в глубочайшем секрете.

Однако мало создать толпу. Ею еще нужно уметь управлять.

На лугу пасется табун лошадей. Чтобы все бросились бежать, достаточно вспугнуть лишь 5 % из них. Для управления толпой – лошадей, людей или покупателей – надо изменить поведение лишь небольшого ядра, действующего слаженно.

Все мы в школе проходили давку на Ходынском поле. Вместо радостной коронации Николая II в погоне за бесплатными кружками в толпе задавили 1379 человек. Наличие двух тысяч полицейских ситуацию не спасло.

А вот о случае на парижском национальном велодроме нам не рассказывали. Хотя надо бы. В 1938 году на трибунах с десятью тысячами зрителей возник пожар. Его быстро потушили. Но испуганная толпа уже ринулась в сторону единственного выхода. Ура – в толпе оказались два психолога, которые начали скандировать: «Не толкай!» Ритм подхватили, страх и суета сменились эмоциональным задором. И все кончилось благополучно.

Чтобы управлять толпой, достаточно воздействовать на экстремумы – лидеров мнений или инноваторов, первыми приобретающих новые товары. Наблюдая за их поведением, вслед двинется и большинство.

Но в реальном мире мы не видим стадионы, заполненные любителями колы или одежды Zara. Так откуда мы вообще узнаём, что другие люди поддерживают нашу точку зрения? Что выбранный нами товар популярен?

Из рейтингов. Изначально созданные для повышения осведомленности покупателей рекомендательные системы стали убийственным оружием социального влияния.

Дункан Уоттс и Меттью Салганик создали несколько идентичных лендингов, на каждом из них разместили одни и те же 48 песен, предложив 14,5 тысячи зарегистрировавшихся скачивать их любимые композиции.

Только на одних сайтах работала система рейтингов, показывающая, какая песня самая популярная на данный момент, а на других – нет. Первый результат предсказуем – высокое место в рейтинге делало песню еще популярнее, увеличивая разрыв.

Второй результат тоже предсказуем, хотя и более печален. В один момент Дункан Уоттс «перевернул» рейтинг, поставив худшие песни на первое место. И их популярность немедленно начала расти. А бывшие лидеры были забыты.

Рейтинг может делать звезд сам по себе – без особого внимания к качеству продукта.

Включайте себя в рейтинги. Любые. Фальшивые звезды светят так же ярко, как и настоящие.

Итак, для нас важна окружающая толпа. Ее поведение и мнение. В результате рождается ощущение «на меня все смотрят».

Когда я был маленьким, то не любил надевать шапку на улице. Мама настаивала, но я сдергивал ее сразу же, выйдя из подъезда. Потому что ходить в шапке – отстой. Не по-мужски. Пусть все видят, как я круто иду с непокрытой головой.

Какие-такие «все»? Какого прохожего, если вдуматься, вообще волнует наличие или отсутствие у меня шапки? Но так как мы почти все время думаем о себе и своих проблемах, мозг предполагает, будто бы и остальные люди поступают точно так же – то есть думают о нас.

Это «эффект прожектора» – мы полагаем,

что находимся в центре внимания.

А это не так. В ходе экспериментов Томаса Гиловича выяснилось: человек в среднем в два раза переоценивает внимание окружающих. Успокойтесь, людям вокруг нет дела до нас. Они давно забыли те неловкие ситуации, за которые нам до сих пор стыдно.

С точки зрения маркетинга, имейте в виду – креативные, яркие, нестандартные ходы, которые, как опасается руководство, «подорвут престиж марки», могут вообще пройти незамеченными. У покупателей нет ни времени, ни желания размышлять над глубоким смыслом, заложенным в месседж компании.

Эффект прожектора воздействует и на бизнес. Менеджеры, чьи мысли постоянно крутятся вокруг преимуществ, проблем и предложений компании, бессознательно предполагают, что так же поступают и покупатели. Но большинство компаний полностью безразличны к потребителям. Их бренд активизирует лишь один из 86 миллиардов нейронов в голове клиента.