📚 Hub Books: Онлайн-чтение книгДомашняяСтратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков

Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь - Михаил Рыбаков

Шрифт:

-
+

Интервал:

-
+
1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 60
Перейти на страницу:

Где истина? Как водится, посередине. Причем для каждого она своя.

Практическое задание 51

Какая она для вас? Для вашего бизнеса?

Что-то хотите изменить в видении и стратегии?

Юлия Никишина: Жадность и стремление к безграничному росту бывают разные. Если это стремление поддерживается миссией и связано с тем, чтобы сохранить планету и мир на Земле, то, на мой взгляд, жадность оправданна. Тут без океана не обойтись.

5.3. Как сформулировать стратегию

Как я уже говорил, стратегирование – это процесс, который сам по себе имеет высокую ценность[141].

Александр Межевов: Итоговый документ тоже важен, если он является результатом совместной работы. Когда вы будете сопоставлять реальность с намеченными контрольными точками, он также будет очень полезен – своего рода путеводитель и гарант следования к главной стратегической цели.

Хорошо, если в итоге вы оформите стратегию документально. Важен не размер этого документа, а ясность вашего мышления, обоснование и согласованность решений, которые вы фиксируете на бумаге.

То есть нужно кратко описать путь: как ваша компания придет из А в Б. С учетом всего, над чем мы с вами работали в прошлых главах.

Как сформулировать стратегию? Вариантов несколько.

Можно просто описать ее вольным текстом. Пожалуй, это не очень удобно: разуму сложно это понять, разложить по полочкам. Возможно, именно так вы и записали первую версию стратегии, работая над пунктом 1.4 «Путь».

Удобно описать стратегию хронологически: от текущего момента к тому, который задан ви́дением. Чем ближе период к настоящему времени, тем подробнее его расписывают. Например, ближайший год – по кварталам и даже месяцам. Средние периоды – по годам, дальние – по трех- или пятилеткам.

Можно разложить путь в точку Б по функциональным областям, например:

рынок;

архитектура бизнеса;

персонал;

технологии;

финансы[142] и пр.

Хронологический и функциональный подходы можно комбинировать. Например, на верхнем уровне вы идете по периодам, а внутри периода расписываете, что сделаете в каждой функциональной области. Или наоборот.

А можно сделать таблицу, где по одной оси идут периоды, а по другой – функциональные области. Я считаю такой подход наиболее удобным. Периоды обычно располагают слева направо: от настоящего к будущему[143].

Не нужно плодить слишком много областей и разбивать временну́ю шкалу на слишком мелкие периоды. Простота и краткость – залог того, что документ получится жизненным и полезным, а не станет просто академическим трудом, пылящимся на полке или сервере.

Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь

Довольно популярен подход, изложенный Д. Нортоном и Р. Капланом в сбалансированной системе показателей[144]. Там наверху (во главе угла) финансы, ради них работают на рынке, для этого выстраивают внутренние бизнес-процессы, а чтобы они выполнялись эффективно, создают систему обучения и развития.

Я считаю, что эта модель далека от жизни, сильно упрощает ее.

Во-первых, почему финансы всему голова? Да, это энергия в бизнесе, это один из показателей успеха, но далеко не единственный (если только компанией не владеет портфельный инвестор, которому нужна лишь прибыль, а на остальное плевать).

Далее, я категорически не согласен, что процессы – внутренние. Они затрагивают и клиентов, и поставщиков, и других партнеров. Процессы – сквозные, проходят через разные подразделения компании[145].

К тому же процессы – важная часть архитектуры бизнеса, но далеко не единственная. Есть еще оргструктура, есть проекты и т. д.

И, наконец, где тут люди? Просто объект, на который воздействует бездушная система обучения и развития? Это какой-то очень мрачный мир вроде фильма «Матрица» и романа Джорджа Оруэлла «1984».

Призываю вас не упрощать жизнь. Точнее, упрощать, но не сводить к жесткой единственно верной догматической модели.

Функциональных областей больше, они все взаимосвязаны. А приоритеты зависят в том числе от миссии и ценностей первых лиц компании – и команды, если смотреть шире. Например, я знаю успешные коммерческие компании, которые ставят своей основной целью развитие потенциала команды, развитие своего региона и т. д. Собственно, об этом говорит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» и другие современные авторы[146]. Этот тренд – когда основной целью является максимальная самореализация, принесение пользы миру, а не прибыль – крепнет с каждым годом во всем мире. При этом достаточная и устойчивая прибыль является необходимым условием выживания и развития компании. Значительная часть человечества уже сыта – а вот вопросы смысла своей жизни и деятельности встают в полный рост[147].

Практическое задание 52

Сформулируйте стратегию своего бизнеса, которая приведет его из точки А в точку Б. Это одно из ключевых заданий данной книги.

Насколько текущая версия стратегии отличается от той, которую вы создали в начале? В чем основные отличия?

Стратегия бизнеса. Как создать и воплотить ее в жизнь
5.4. Стратегические сессии

Ваша стратегия станет действительно живой и будет работать, только если создать ее вместе с командой.

1 ... 37 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 60
Перейти на страницу:

Комментарии

Обратите внимание, что комментарий должен быть не короче 20 символов. Покажите уважение к себе и другим пользователям!

Никто еще не прокомментировал. Хотите быть первым, кто выскажется?