Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

На большинстве предприятий, которые наша компания приобретала по всему миру, были профсоюзы. Наш взгляд на условия труда обычно воспринимался с недоверием, но со временем его охотно и радостно принимали все, кроме профсоюзных лидеров. Когда мы приобрели группу ГЭС в Бразилии, почти все работавшие там состояли в профсоюзе. Чтобы продемонстрировать доверие и желание привнести радикальные перемены в рабочую атмосферу, мы отправили группу членов профсоюза на обсуждение нового контракта с профсоюзными лидерами. Ни начальство, ни наши юристы там не присутствовали. Обескураженные главы профсоюза и уполномоченные сотрудники быстро пришли к соглашению, и контракт выглядел так, словно его составлял для себя кто-то из менеджеров. Сумма выплат сотрудникам была практически идентична той, которую мы закладывали в экономическую модель перед приобретением этих предприятий. В таких ситуациях обычно боятся, что бизнес-экономика пострадает, если руководство не будет строго контролировать все аспекты выплат сотрудникам. Но этот страх безоснователен. По сути, не могу вспомнить ни одного инцидента, когда подобные шаги имели бы негативные последствия для экономики AES.

Для сотрудников и компании обнаружились и другие приятные новости. Все три станции, купленные в Южной Калифорнии в конце 1990-х годов, эксплуатировались согласно профсоюзным соглашениям. Из-за того, что у них был контракт с другой компанией еще на два года, члены профсоюза взяли отсрочку, чтобы решить, хотят ли они работать в AES. Они могли перевестись на объект, еще принадлежавший их прежнему работодателю, уволиться с солидным выходным пособием или поискать работу в другой компании. Единственный случай в моей практике, когда у большой группы членов профсоюза было столько вариантов действий. Руководство AES не скрывало, как именно планируется обустроить рабочий процесс в этих подразделениях. Мы предложили сотрудникам поговорить с людьми из других подразделений AES, чтобы лучше понять нашу философию и то, как она влияет на ситуацию.

Ниже приведен отчет членов профсоюза со станции в Калифорнии, которые посетили оклахомскую электростанцию в Шейди Пойнте. Джо Эриас, написавший письмо, входил в профсоюз и был одним из лучших диспетчеров в Редондо-Бич. А кроме того, когда калифорнийские станции перешли к AES, Эриас был едва ли не первым среди тех, кто скептически относился к нашей компании и ее философии.

На двух из трех калифорнийских станций AES не потребовалось обсуждать коллективный договор, потому что более половины сотрудников были новыми и не состояли в прежнем профсоюзе. На третьей станции более 50 процентов сотрудников были членами профсоюза, поэтому требовался стандартный коллективный договор. Девять месяцев спустя члены профсоюза с третьей станции, к нашему удивлению, проголосовали за аннулирование договора. Это было чрезвычайно отрадно: они сами, без участия или давления со стороны руководства AES, признали, что при нашем подходе в профсоюзах нет необходимости.

* * *

Меня часто спрашивают, в какой мере компания должна давать своим сотрудникам свободу принимать важные решения. Не уверен, существует ли точный ответ, но мой опыт показывает, чем именно надо здесь руководствоваться лидеру. Мы вдвоем с моим коллегой Роджером Нейлом часто специально ездили на станции AES в разных странах, чтобы встретиться с сотрудниками недавно приобретенных подразделений.

Люди вежливо слушали, как мы «рекламируем» наш подход к работе, который AES надеется внедрить и у них. Когда начиналось обсуждение, сразу всегда неизбежно звучало: «Это все очень интересно, но тут не сработает, потому что…» В основном причины были связаны с историей и местоположением подразделения:

– Это бывшая коммунистическая страна.

– Это развивающаяся страна.

– Мы слишком давно тут работаем, поздно нам меняться.

– Наше руководство этого не допустит.

– Наша станция слишком старая.

– Это же не Америка.

– У нас есть профсоюз.

– У нас нет на это средств.

– Мы и так хорошо работаем.

– Мы же датчане.

В таких случаях мы с Роджером Нейлом обменивались понимающими улыбками. Мы уже усвоили, что если проявим настойчивость и сумеем подобрать в эти подразделения руководителей «в стиле AES», то в течение трех лет все эти возражения растают, как весенний снег.

Почти на каждом объекте мы еще слышали, что «здешним сотрудникам не нужно то, о чем вы говорите. Большинство людей не хотят принимать решения». Сперва это возражение ставило меня в тупик. В конце концов на принятии решений основывался весь наш новаторский подход. Однако я заметил, что такие реплики, как правило, произносили начальники.

Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротивлялся, крайне редко давали настоящую свободу применять свои способности. Им не позволяли рассуждать, решать и брать на себя ответственность, в результате породив у них низкую самооценку и неуверенность в себе.

Как ни странно, я нередко узнаю, что вне работы эти люди кардинально меняются. Они не колеблясь принимают в семье и в сообществе решения, требующие серьезного осмысления и имеющие далеко идущие последствия. Они явно не боятся принимать решения, но культура места работы каким-то образом отбила у них охоту это делать.