Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

– Я не очень много думаю о них, – сказал я. – Моя работа – бороться с управленцами. И если это получается, то я не понимаю, зачем нужны профсоюзы.

Профсоюзный лидер уселся и, прежде чем мы сменили тему, сказал:

– Вы говорите, как член профсоюза.

– Я не состою в профсоюзе, – улыбнулся я. – Но все равно спасибо.

Последние шестнадцать лет я отвечаю на этот вопрос именно так.

Взаимоотношения AES с профсоюзами – одна из самых любопытных историй о компании и ее культуре. Почему-то эту историю редко вспоминают. Наше первое столкновение с профсоюзом произошло на пенсильванской станции Бивер-Валли близ Питтсбурга. Мы приобрели станцию и занимались ее переоборудованием, в то время как отдельные участки уже функционировали. Работавшие на этих участках люди перешли к нам из ARCO Chemical, компании, владевшей станцией до нас. За исключением начальников все они были членами Международного профсоюза работников нефтяной, химической и атомной промышленности. Большинство работали на станции и состояли в профсоюзе всю свою взрослую жизнь.

Мы с самого начала сказали сотрудникам Бивер-Валли, что в новой компании у них начнется новая жизнь, хотя тогда еще сами не слишком отчетливо представляли, в чем будут различия. Первые перемены были простыми. Когда я впервые посетил станцию, мы пригласили в ресторан всех сотрудников с супругами. Мне сказали, что ничего подобного еще никогда не было. С того времени все мероприятия и особые события – гольф, походы на бейсбольные и футбольные матчи, званые ужины, пикники, совещания по стратегии предприятия и обсуждения результатов оценочного опроса – были открыты как для начальства, так и для членов профсоюза. Полная информация о станции находилась в свободном доступе для любого сотрудника. Мы сказали, что уважаем профсоюз как организацию, но постараемся относиться к каждому сотруднику на станции с одинаковым вниманием, неважно, является он членом профсоюза или нет.

Позже мы решили выплатить всем сотрудникам предновогодние бонусы, частично зависевшие от того, насколько хорошо функционировали котлы и турбины пятидесятилетней давности. Право на премию имели все, независимо от членства в профсоюзе. Некоторые члены профсоюза отнеслись к этому скептически. Среди них был и Фрэнсис. Во время одного из своих ночных визитов на станцию я застал Фрэнсиса в главной диспетчерской. Он проработал в Бивер-Валли тридцать лет. В разговоре я обмолвился, что, по последним данным, проблем с котлами стало меньше, а значит, вероятно, все сотрудники получат премию. Первую для Фрэнсиса и других членов профсоюза.

– Они их наверняка отключат, – проворчал он.

– Что-что сделают? – недоверчиво переспросил я. – И кто такие «они»?

Фрэнсис стоял на своем.

– Они ни за что не выплатят нам премию. Наверняка отключат котлы еще до конца ноября.

Я пробормотал что-то насчет того, что с экономической точки зрения глупо отключать котлы, чтобы не платить сотрудникам премию, и ушел. Прошло чуть больше месяца, и на общем празднике мы раздали всем премиальные чеки. Когда Фрэнсис получил чек, директор станции напомнил ему тот разговор со мной.

– Видите, котлы не отключали, а вы получили премию, – весело сказал директор.

Фрэнсис моментально ответил без тени улыбки:

– Так-то так, но они вычли из нее налог.

На то, чтобы изменить эту психологию жертвы, порожденную предрассудками промышленной революции, ушли годы. Некоторые люди так и не смогли измениться. В начале общения с проработавшими в промышленности больше пары-тройки лет мы заметили такую тенденцию: в каждом решении, которое сотрудники не понимали или с которым были не согласны, для них были виноваты безымянные и незримые «они». Постепенно мы развернули широкую кампанию по всему предприятию, мастерски спланированную и проведенную моим коллегой Бобом Хемфиллом. Нашей целью было выявить, кто эти «они», виновные, казалось, во всех несправедливостях, и как можно быстрее от них избавиться. Успех стал очевиден менее чем через год, когда один журналист побывал на нашей станции в Пласерите в Калифорнии: «Здесь все говорят “мы”. Совсем непохоже на другие компании, где я был».

Посещая Бивер-Валли, я познакомился с Терри Голдом. Он проработал на станции больше двадцати лет, и почти все время техником. То есть занимался всем понемногу. Пожалуй, он был самым ярым поборником революции на рабочем месте, которого я встречал.

Мы подружились и даже вместе бежали марафон Корпуса морской пехоты в Вашингтоне. Через несколько лет после того, как Бивер-Валли вошла в состав AES, Терри избрали главой профсоюза. Как-то раз, когда я приехал на станцию на одно мероприятие, Терри отозвал меня в сторону. «Деннис, будь добр, не представляй меня как главу профсоюза. Не хочу, чтобы люди знали, что у нас здесь есть профсоюз». Он не хотел, чтобы к членам профсоюза относились иначе или чтобы они сами держались особняком. Он хотел, чтобы все сотрудники станции пользовались доверием как участники общего дела.

Пару лет спустя Терри продвигал для членов профсоюза в Бивер-Валли возможность выбирать между почасовой оплатой и окладом без сверхурочных, как у начальства. Он добился внесения в коллективный договор пункта, позволявшего компании предлагать сотрудникам «альтернативный пакет оплаты». За два года почти 70 процентов членов профсоюза выбрали оклад. Это был значительный шаг к превращению рабочих, в том числе и членов профсоюза, в участников общего дела.

Когда приблизилось время пенсии, Терри позвонил мне и сказал, что перед тем, как уйти с работы, хотел бы сделать что-то для компании, хотя, на мой взгляд, он и так сделал достаточно. Его интересовало, не захотим ли мы командировать его в новые подразделения компании в качестве посла, наставника и рабочего.

Мы приняли его великодушное предложение и попросили поехать в Венгрию, на нашу угольную шахту, где уже трудилось более тысячи человек. Терри проработал там почти год. В своих беседах с членами профсоюза он разъяснял, что в компании принято ценить и уважать каждого сотрудника и каждый может стать участником общего дела, как стал и он сам. Терри успешно выполнял такую миссию еще в нескольких проблемных подразделениях, где было много членов профсоюза. Затем ушел на пенсию. Он всегда будет одним из людей, на которых я смотрю с восхищением. Уверен: во всей стране не найти второго профсоюзного лидера, столько сделавшего для привнесения радости в работу.

Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона» (Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководства. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установились хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и рабочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.